文档介绍：人力资源管理
主讲教师:闫安
合肥工业大学管理学院
Human Resource Management
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目录
人力资源导论
第一章
战略人力资源管理与规划
第二章
组织或个人关系和员工保留
第三章
工作分析
第四章
员工招聘
第五章
人力资源培训
第六章
人力资源开发和职业生涯规划
第七章
绩效管理与评估
第八章
薪酬设计与薪酬管理
第九章
员工素质模型
第十章
劳动关系管理
第十一章
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员工保留在今天已经得到企业高层管理人员的关注,意识到员工管理的复杂性和重要性,如盖洛普公司著名的Q12研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系,其中员工保留就是这四个业绩指标之一,其他三个是生产效率、顾客满意度和利润率。
韬睿咨询公司通过对世界上16个国家86,000多名员工(其中包括中国的约1,100名员工)的调查得出这样的结论:留住核心员工可能是中国企业近期面临的最严峻的挑战之一。
“千金易得,一将难求”,“培养良才,难以保留”
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留住优秀员工是所有组织共同面临的挑战,这一挑战在劳动力市场竞争比较激烈的时候就变得更为困难。不幸的是,对有关保留员工需要做些什么这一问题存在许多误解。Dranke Beam Morin的咨询人员列举了以下一些错误理解。
金钱是人们离开的主要原因。金钱无疑是强有力的招聘工具,如果人们觉得他们没有被支付足够的薪水,显然他们更有可能离开。但是,如果他们已经得到有竞争性的工资或薪水,则工作的其他方面就会显得更加重要。
有关员工保留的误解
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招聘与保留无关。招募和筛选那些适合工作,并在一开始不大可能离开的人,然后对他们进行公司定向培训能够显著提高保留率。为了保留而筛选!
如果培训员工,那也不过是在替别的雇主进行培训。开发员工技能可能的确会使他们变得更加抢手,但是也倾向于提高保留。当雇主为员工提供培训和开发帮助时,工作满意度就会增加,而员工也更有可能会留任。
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在合并的时候不要关心保留。合并恰恰就是担心保留的时机,尽管在合并之后一些人不得不被裁员,但公司想要保留的那些人自愿离职的可能性也最大。在合并过程中,所有的员工都会关心工作安全问题,如果他们不能从早期就感觉到自己是新组织的一分子,许多人就会离开。
如果优秀员工想要离职,公司不能够留住他们。雇员最好被看作是自由行动者。当他们想要离开时,他们就会离开。留住优秀员工的关键是创造一种他们想要留在其中并成长的环境。
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第一节个人或组织关系
讨论个人与组织关系的心理契约理论:
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(Schein)教授提出的一个名词。他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”
它虽然不是一种有形的契约,但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,而且因为是动态变动的也不可能加以载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望,并满足之;每一位员工也为企业的发展作出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的预望。
雇员和雇主对他们之间有关工作关系性质的未成文的规定的期望
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“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约,其核心是员工满意度。
一般而言,心理契约包含以下七个方面的期望:
良好的工作环境
任务与职业取向的吻合
安全与归属感
报酬
价值认同
培训与发展的机会
晋升
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心理契约的主体是员工在企业中的心理状态,而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。
在企业这样的以经济活动为主的组织中,员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。
心理契约管理的目的,就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度,并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。
因此,企业要想实现对人力资源的最有效配置,就必须全面介入心理契约的EAR循环,通过影响EAR循环来实现对员工的期望。所谓EAR循环,是指心理契约建立(Establishing, E阶段)、调整( Adjusting, A阶段)和实现( Realization, R阶段)的过程。
员工信任并且接受组织目标并愿意留在组织内的程度
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建立
E
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实现
R
调整
A
A阶段:心理契约建立在对企业未来预测的基础上,当现实与预测产生偏差时,调整不可避免。企业应及时与员工沟通,现在出现了什么新情况,所以期望其进行调整。特别当企业的状况发生重