文档介绍：农商行(农信社、合行) 网点转型咨询项目
mercial Bank (RCCs) business outlets performance increase consulting projects
北京德辰咨询集团管理变革推动者
Part01
Part02
Part03
Contents
目录
P03
项目背景
网点转型项目聚焦于农商行(农信社、合行)零售业务的转型升级
农商行(农信社、合行)零售业务发展存在的主要问题
项目解读
网点转型的实质
网点转型主要内容
项目的价值
P05
项目实施流程
P20
第一阶段—服务营销现状诊断
第二阶段—培训辅导方案设计
第三阶段—统一思想培训阶段
第四阶段—驻点辅导实施阶段
第四阶段—标准固化实施阶段
第五阶段—营销管理固化阶段
第六阶段—后续交付物阶段
网点转型项目旨在通过对营业网点全面的调研诊断,科学的分析,高效的辅导实施与固化,配合转型理念传导、服务营销流程导入以及工具使用,全方位提升网点服务、营销及管理水平,从而带来网点业绩的持续增长,员工队伍的稳定成长以及社会形象的改善。
业务规模大
资本消耗小
分散风险
创新空间广
零售业务(个人、家庭和中小企业)
网点转型项目聚焦于农商行(农信社、合行)零售业务的转型升级
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厅堂管
理不足
合理的
绩效考
核制度
缺失
一线员
工服务
营销能
力较弱
岗位职
责不清
网点存在问题
√大堂经理管理意识不足
√网点负责人厅堂管理较弱
√现场管理工具缺乏
√网点负责人缺少辅导技能
√考核指标不明确
√考核指标只有业绩指标
√缺少联动营销分润制度
√缺少绩效辅导沟通
√考核结果只用于发放奖金
√大堂主动服务意识不足
√柜员、大堂人员营销开口率较低
√柜员、大堂人员营销技能较弱
√联动营销、团队协作较少
√柜员定位为操作岗
√大堂经理定位为服务岗
√柜员服务营销流程不完善
√大堂经理管理职责缺失
√网点结构性缺员
农商行(农信社、合行)零售业务发展存在的主要问题
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Part01
Part02
Part03
Contents
目录
P03
项目背景
项目解读
P05
项目实施流程
P20
第一阶段—服务营销现状诊断
第二阶段—培训辅导方案设计
第三阶段—统一思想培训阶段
第四阶段—驻点辅导实施阶段
第四阶段—标准固化实施阶段
第五阶段—营销管理固化阶段
第六阶段—后续交付物阶段
网点转型项目聚焦于农商行(农信社、合行)零售业务的转型升级
农商行(农信社、合行)零售业务发展存在的主要问题
网点转型的实质
网点转型主要内容
项目的价值
网点转型是坚持以客户需求为出发点,运用统一的标准和规范的流程,合理网点配置资源、增强员工岗位适应能力、提升网点管理水平、实现有效激励等,提高营业网点服务质量和金融产品销售能力,实现网点定位由交易核算主导型向营销服务主导型,重塑网点价值。
一、网点转型的实质
服务营销型网点
传统增长型
交易核算型网点
创新驱动增长型网点
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二、网点转型主要内容
激励措施有效
资源配置合理
管理水平提升
岗位能力增强
资源匹配层面
√网点恰当定位
√环境合理布局
√岗位有效配置
人员能力层面
√岗位角色到位
√营销技巧熟练
√工具使用熟练
激励措施层面
√科学绩效考核
√持续精神激励
网点管理层面
√服务规范化
√营销流程化
√管理制度化
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资源有效整合
为确保网点有限的人、财、物资源配置到最需要的场合,发挥最佳投入产出的效能,实行网点分类管理、对网点经营发展情况分析后确定网点定位,并根据定位情况合理开展网点布局和人员配置,保证网点营销业绩健康、持续、稳定的增长。
个人能力增强
德辰项目组将集中精力聚焦能够有效提升网点绩效的各岗位关键技能,并引导与转变各岗位员工营销理念与客户管理理念。
整体管理能力提升
提升“上级有效支持,网点有效执行”的纵向运营能力,提升“多渠道联动、网点重点销售”的横向运营能力,将各岗位纳入运营流程与营销链条中,并给予制度的支撑,加强各岗位之间的依赖与配合,全行合作,综合营销。
激励措施有效
通过物质和精神双重激励,将员工服务营销的理念转化为服务营销的行为,将服务营销行为转化为服务营销的习惯,进而将网点转型的制度规范固化下来,形成长效机制。
8
A
B
C
网点分类设定
网点分类模型构建
网点定位
(一)网点定位
根据农商行(农信社、合行)对网点管理要求结合同业管理经验提出网点分类建议,综合考虑所处区域、位置、业务规模,以及发展前景等因素,构建网点分类模型,并运用分类模型进行网点定位。
网点根据所在零售渠道中的定位,明确为谁服务、提供什么样的服务,根