文档介绍：集团行政中心编
雅居乐集团 ——2006年度绩效管理简要指引
一、绩效管理的整体流程
绩效目标的设定
绩效目标是绩效管理
的基础和依据;应该
在绩效管理年度的开
端阶段完成
绩效目标的考核
绩效目标的实施
通过对下级绩效目标
的跟踪、观察、反馈
、激励,确保员工绩
效目标按计划执行
绩效考核结果与员工
的奖惩、晋升/降
职、加/降薪、续约/解
聘、岗位轮换培训等
密切结合
通过考核检验绩效目
标达成情况
绩效结果的处理
二、绩效目标的设定
绩效目标的设定
(1)
明确谁为谁设
定绩效目标
(2)
绩效目标
的来源
(3)
确定绩效目标
的类型、个数
及权重
(4)
按要素为下级
设定业绩目标
(5)
目标确认
(1)明确谁为谁设定绩效目标
明确谁为谁设定绩效目标
当下属同一类职位人数很多、岗位绩效考核内容出现重复时
(如基层保安、清洁工等)可按岗位类别设定绩效目标,不必
设定个人绩效目标。
绩效目标根据公司设定的原目标(年度经营目标)自上而下层
层分解设定,即各级管理人员均须为其直接下级设定业绩指标。
项目总经理的业绩目标即等于目标责任书指标。项目行政七级
以上管理人员的业绩目标,都等同于其所管辖的业务系统或部
门的业绩目标。因此不需要另行为其个人设定业绩目标。
集团本部行政六七级目标由所属中心总监设定。
(2)找出绩效目标的来源,主要在四个方面
绩效目标的来源
员工上级认为重要的关键业绩指标
目标责任书中的指标、集团各管理中心为系统内各部门所设置
的绩效目标可以套用或分解成为员工的业绩指标。
上级目标,每一个管理层级的目标都可以分解到下一级,所以
上级目标的措施就是下级的绩效目标的来源。(如,销售经理
要实现销售收入达到预期目标,则可以将如何实现销售目标的
措施及实际销售收入作为考核销售主管的指标。)
员工的主要岗位职责
(3)确定绩效目标的类型、个数及权重
绩效管理对象
一般员工
各级管理人员
目标类型
及权重
业绩目标
3-5个
70%
业绩目标
3-5个
60%
行为目标
3-4个
30%
行为目标
3-4个
20%
__
__
__
团队管理目标
3个
20%
注:①业绩目标需要上级为下级设定并取得共识
②
(4)按要素为下级设定业绩目标
主要的要素包括:业绩指标、行动计划、衡量标准、完成时限、考核权重等。
使用表格:
表HR-JX :员工绩效目标设定表
表HR-JX :管理人员绩效目标设定表
表HR-JX :各专业KPI(关键业绩指标)列举
(5)目标确认
目标设定后应有目标执行人签字确认接受后执行,绩效目标表上交人事部,同时备份绩效目标表便于绩效考核时使用。
三、绩效目标的实施
各级管理人员对所属员工的绩效目标实施情况按照以下方法进行跟踪督导:
观察
通过观察员工能够为人看到或听到的各种言行,掌握员工绩效目标的实施状态。
记录
就是要及时告诉员工他做得好的方面是哪些,还有哪些增
长点(改进点),并辅导员工建立改进行动计划,改善绩
效,为最终实现绩效目标而努力。
适时跟踪记录员工业绩数据,衡量和评价员工工作成果,为提供有效的反馈提供事实依据。要着重记录符合加减分条件的关键事例。
反馈和辅导
激励
对达成年度绩效目标的员工,要有效利用正规的加薪、晋升、奖励、授权、评优、庆祝等激励措施,对短期(或评估周期)内有改善绩效的,还要采用礼物、午餐、书面感谢等非正规的激励措施,充分调动员工积极性和主动性,为完成绩效目标而努力。
四、绩效目标的考核
本指引主要针对季度和年终的绩效目标考核。
季度考核按照员工业绩目标进度衡量考核,以促进其全年绩效目标的实现,季度
考核属于绩效执行过程中的考核,是对过程性指标的考核,为实现年终考核提供
保证。
年终考核是对业绩周期结束后的整体完成情况进行考核,是对结果性指标的考核。
督导级(含)以下人员年度绩效成绩=季度考核平均成绩60%+年终考核成绩40%。
行政七级(含)以上人员年度绩效成绩=季度考核平均成绩40%+年终考核成绩60%。
(1)考核权限和职责
被考核人
考核人
审核平衡人
基层员工
直属主管、主任
部门经理(或负责人)
督导级人员
部门经理
项目总经理
集团管理中心总监
项目行政六、七级
1、行为指标由总经理评估
2、业绩及管理指标由各中心巡查分数评定
总经理
集团本部行政六、七级
各管理中心总监
副总裁
项目总经理
1、行为指标由主管副总裁评分
2、业绩及管理指标得分由系统平均分决定
集团副总经理、管理中心总