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者退位后相应的权力便会消失,惩罚权和奖赏权都属于职位权力。当领导者拥有一定的明确的职位权力时,更容易使下属成员遵从他的指导。三、简答题:..变方法可知,在组织中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。在组织内外环境中,有大量因素都会影响员工或组织的活动,而环境也处于不断变动之中。(1)系统原理对管理者的指导意义①管理者把一个组织设想成是由“相互依赖的因素构成的,其中包括个体、群体、态度、动机、正式结构、互动、目标、地位以及权力”。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时,他们需要确保所有这些部分都在共同努力,以使组织的目标得以实现。②系统方法认识到组织并不是自给自足的。它们要依赖于它们的环境,以获得至关重要的输入,并且还需要环境吸收它们的输出。管理者应该使组织时刻保持动态的平衡,与外界保持密切的联系,从而能迅速地应对外界的变化,尤其是市场的变化。③管理者应在组织内部实现资源共享,有效利用资源,降低成本,从而在竞争中取得优势。(2)权变方法对管理者的指导意义权变方法告诉管理者不存在普遍适用的管理原则,管理者应该研究他们面临的情境,并确定处于特定情境时,选择合适的管理方法,因时因地制宜。管理者应正视员工和组织的多样性,采用系统的观点,充分研究组织所处的情境,创造性地将管理理论运用于组织管理活动中。20、答:影响组织设计的权变变量有:(1)战略与结构一个组织的结构应该能够促进组织目标的实现。阿尔弗雷德·钱德勒通过研究发现,公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。同时也有研究表明,某些结构设计最适合某些特定的组织战略。例如,当一个组织追求有意义的独特创新时,有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效。而当公司希望严格控制成本时,机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。(2)规模与结构:..名员工的组织)通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。但是,一旦一个组织成长到超过某一规模之后,规模对于结构的影响将会减小。(3)技术与结构每一个组织都在使用某种形式的技术将投入转化成产出。组织所采用的技术会影响它的结构。组织是否会调整其结构以适应采用的技术,取决于它们用以将投入转换为产出采用的技术的常规化程度。一般来说,组织采用的技术越常规化,组织结构会变得越机械化,而采用了更加非常规化技术的组织则更加有可能实行有机式的结构。(4)环境不确定性与结构一些组织面临着不确定性程度很低的简单稳定环境;也有一些组织面临着不确定性程度很高的动态复杂环境。管理者试图通过调整组织结构来降低环境不确定性对组织的影响。在简单稳定的环境中,机械式组织可能更加有效。不确定性程度越高,组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。21、答:(1)前馈控制前馈控制是最理想的一种控制,用来预防问题的产生,发生在实际活动之前,这样就可以预防问题,而不是在损害已经发生之后再去弥补。然而,这些控制需要及时、准确的信息,这些信息通常不易获得。(2)同期控制同期控制发生在工作活动进行的时候。最常见的同期控制是直接监督。另一个用来形容同期控制的词汇是走动式管理,即管理者在工作现场直接与员工进行互动。(3)反馈控制最常用的控制类型依靠反馈。在反馈控制中,控制发生在活动之后。反馈控制有两大优势:①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。②反馈可以增强激励。22、答:组织冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域,是人类社会关系的一个组成部分。(1)导致组织冲突的原因:..***们之间意见的不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因,但不是主要的原因。②结构差异。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化,组织愈庞大、愈复杂,组织分化愈细密,组织整合就愈困难。由于信息不对称和利益不一致,人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同的看法,这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉,许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责,或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临同事或下属之间的冲突。③个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养,塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。(2)有效的组织冲突管理①组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键,管理者应对工作中需要协调的问题不断地进行修正,努力避免因日常琐事产生冲突。②制定规则和标准的工作程序,以有效地控制冲突。例如,在解决冲突初期,减少冲突双方的直接接触;降低表达问题的正规性;限制过去先例的运用;邀请第三方调节。③为了得到高质量的策略和解决方法,管理者应维持部门间的建设性冲突,以迫使管理者面对其过去一直忽略的问题,并促使他们进行革新。从组织结构上讲,可以通过设立综合性委员会或工作小组来协调各部门的工作,使冲突促使组织更加有效地运行。④对需处理的冲突妥善地选择处理办法。常用的五种冲突的管理技巧如表13-4所示。冲突的管理技巧:..“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点,这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在:(1)偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见,即预先持有的观念、看法或判断。(2)刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象,即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而,需注意并非所有的刻板印象都是错误的。(3)歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有:歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响,管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。24、答:(1)PERT的含义PERT网络是一种流程图状图表,用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。在使用PERT网络时,管理者必须思考清楚有哪些要做的任务,任务之间有怎样的依赖关系,并且识别潜在的问题节点。PERT网络更便于比较不同备选方案对进度和成本的影响。因此,PERT网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈,并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。(2)PERT网络的四个术语①事件,代表主要活动完成的一个节点。②活动,是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。③松弛时间,是指在不耽搁整个项目的情况下,单个活动可以推迟完成的时间量。④关键路径,指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事件的任何延迟,都会拖慢整个项目的进度。换言之,位于关键路径上的活动不具有松弛时间。(3)制作一个PERT网络的步骤:..①确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。②确定事件完成的先后顺序。③画出活动从起点到终点的流程,确定每个活动以及它们之间的相互关系。用圆圈表示事件,用箭头表示活动,从而我们能够画出一张流程图,即PERT网络。④计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均,这三项数值包括:理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值(t);正常情况下耗费时间的最0大可能值(t);最糟情况下耗费时间的悲观估计值(t)。计算预计时间(t)的公式mpe为:t=(t+4t+t)/6。e0mp⑤根据这张包含每项活动预估时间的网络图,可以确定出一张日程表,这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意,因为这将拖慢整个项目的进度。四、辨析题25、答:我不同意这种说法。具体原因如下:(1)使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性,主要是因为其适用范围为常规性的程序化决策。在实际工作中,还存在着许多非程序化决策,那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策,通常是有关重大战略问题的决策,例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循,因此,更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。(2)使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型,而实际工作中许多决策是无法建模来表示的,即使建模,也是先简化或抽象了一些变量后建模的,依此所作出的决策会与实际情况有出入。(3)即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策,但是由于最初制定决策时发生的情况或条件已经发生了变化,这样一来,作出的决策也就无法称其为科学决策了。(4)使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择,这需要决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择,因此能否制定出更理性化的决策,还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。:..26、答:我同意这种说法。原因如下:(1)管理是一项发明发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动,是在一定的环境中,协调组织的各种资源,进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中,管理者协调组织资源,进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果,因此从这个角度看,管理是一项发明。(2)管理是人类最重要的发明之一如果没有管理原理的指导,没有各类组织中的管理者的领导,那么社会便无法达到目前的发展水平,人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理,可以顺利地组织人类的各种活动,从而达到目标。如果没有管理者的贡献,人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管,才使得这些领域取得了显著的发展。27、答:我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的,这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管,是区分管理者和非管理者的重要标志。五、案例题28、【参考答案】,并且定期检查目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。(1)目标管理基本思想①企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现。②目标管理是一种程序,能够使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。:..③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了,企业的总目标才有完成的希望。④管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理,他们以所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。(2)目标的性质目标表示最后结果,总目标需要由子目标来支持。这样,组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施依据的目标具有的特征包括:①层次性;②网络性;③多样性;④可考核性;⑤可接受性;⑥富有挑战性;⑦伴随信息反馈性。(3)目标管理的过程①制定目标,包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。②明确组织的作用。组织可以设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。③执行目标。为了保证他们有条件组织目标活动的开展,必须授予相应的权力,使之有能力调动和利用必要的资源。④评价成果。评价成果既是实行奖惩的依据,也是上下左右沟通的机会,同时还是自我控制和自我激励的手段。⑤实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。·麦格雷戈以他所提出的有关人性的两类假设而著称:X理论和Y理论。(1)X理论主要代表了一种消极的人性观念,它认为:①员工天性好逸恶劳,只要可能,就会躲避工作;②以自我为中心,漠视组织要求;③员工只要有可能就会逃避责任,安于现状,缺乏创造性;④不喜欢工作,需要对他们采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标。:..(2)Y理论则提供了一种积极的人性观点,它认为:①员工并非好逸恶劳,而是自觉勤奋,喜欢工作;②员工有很强的自我控制能力,在工作中执行完成任务的承诺;③一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且还主动寻求承担责任;④绝大多数人都具备作出正确决策的能力。麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论的假设更有效。因此,他倡导实行员工参与决策,为员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立良好的群体关系,他认为通过这些手段可以极大地调动员工的工作积极性。吴氏“目标管理”法中,公司每年的年度计划,都是由员工自己提出,经可行性论证后,再分解为每月的目标。这种做法体现了公司运用Y理论对管理活动进行的指导。在这个过程中,员工主动工作、寻求责任,工作积极性被最大限度地调动起来,上级的督促检查也会有的放矢,赏罚得当。·赫茨伯格的双因素理论(又称激励—保健理论)指出,内部因素与工作满意相关,外部因素与工作不满意有关。(1)与工作满意有关的因素是内部因素,如成就、认可、责任等。当人们对工作感到满意时,他们倾向归因于这些特点。吴舜文在管理公司的过程中,关注内部因素对员工的影响,比如每年公司的年度计划,由员工自己提出,经可行性论证后,再分解为每月的目标。让员工参与到了公司的决策中,使员工的工作积极性被最大限度地调动起来,员工得到认可,成就感提高。这实际上就是在运用激励因素,使员工能够积极参与,对工作满意,创造更大的效益。(2)当员工对工作感到不满意时,则常常抱怨外部因素,如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。赫茨伯格称这些导致工作不满意的外部因素为保健因素。当它们得到充分改善时,人们便没有了不满意,但也不会因此而感到满意(或受到激励)。要想真正激励员工努力工作,必须注重激励因素,只有重视这些内部因素才会增加员工的工作满意度。吴舜文在管理过程中,特别关注外部因素对员工的影响,并采取了相应的措施,比如关心员工生活,改善员工福利待遇,让员工全身心投入工作中,无后顾之忧。“集团激励”是她在分配问题上的一个大胆的创新。这些措施都是在运用保健因素,在生活的各个方面消除员工的不满意,使员工能够全身心的投入到工作中,提高员工忠诚度,让员工更好地服务于企业。·亚当斯发展起来,这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果(所得)与自己的努力(付出)进行比较,然后再将自己的所得与付出之比和其他相关人员的所得与付出之比进行比