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理以及他们的产品或项目经理,而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性,组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时,矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。(1)优点:促进一系列复杂而独立的项目的协调,同时又保留将职能专家组合在一起所应该具有的经济性。(2)缺点:造成了混乱,并隐藏着权力斗争的倾向。18、答:路径—目标理论是罗伯特?豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标,又要指明实现目标所应遵守的路径。根据路径—目标理论,领导者的行为被下属接受的程度,取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉,还是作为未来满足的手段。三、简答题19、答:(1)霍桑实验的结论对组织行为学领域的最大贡献来自霍桑实验,该实验是在伊利诺伊州西塞罗市西方电气公司的工厂进行的一系列研究。这些研究从1924年开始,实验最初的目的是检验各种照明强度对工人生产力的影响。但通过实验,结果超出预料。梅奥通过霍桑实验得出的结论包括:①人们的行为和态度有紧密联系;:..③群体标准确立了每个工人的产出;④金钱对产出的影响要弱于群体标准、群体态度和安全感。(2)霍桑实验的意义霍桑实验极大地影响了关于人在组织中作用的管理理念,使得管理学强调了人这一新的因素。行为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方式。霍桑实验中得出的结论,为今天的激励、领导力、群体行为和发展以及大量其他的行为方法奠定了基础。20、答:(1)创建一家成功的创业型企业意味着企业家准确地把握了市场机会,有能力持续创新并继续扩张和发展,也有可能意味着企业家自我价值的实现或者实现了对国家的回报等。(2)成功的企业家意味着其在创业过程中充分展示了创办和管理企业的能力,实现了预期的目标,也有可能意味着更多的人生光环、更多的人脉,以及人生价值的实现等。他们通过自己所创办的企业实现自己的目标。21、答:激流险滩的变革观点认为,管理者面临着不断的变化,需要面对各种无序状态,这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色,而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。我认为,在这样的环境中,组织更加需要建立相对有效的标准,进行有效的控制。但是,随着组织所处境况的变化,需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整,不能一成不变。(1)有效的控制都遵循一定的原则,具有相对稳定性。企业经常使用的控制标准包括时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。控制系统的建立一般遵循以下原则:①目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象,控制的目的都不一样。②及时性。控制系统应能及时发现并纠正偏差,尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。③灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性,即使面临计划的变动,出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况,也能发挥它的作用。④经济性。是否进行控制,控制到什么程度,都应该考虑到费用问题,费用要同控制结果所产生的经济效益相比较,比较结果有利时才实行控制。:..的利益,把整体利益与各个局部利益协调一致,这样才能使控制得以顺利进行。企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的,控制系统具有相对的稳定性,这样一来,即使组织所处的环境发生了变化,也并不会影响组织控制系统的构架和各个控制环节功能的发挥。(2)情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。管理的权变观点表明,任何管理工作都要随实际情况的变化而变化,没有“放之四海而皆准”的标准,处于急流险滩环境中的控制标准更是如此。环境的变化必然导致组织计划的相应调整,而计划是控制标准确立的主要依据。计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。控制标准的产生既源于组织内部,也受到组织外部因素的影响。综上所述,在变化的环境中,组织是需要并且能够实现相对有效的控制的,但这要求管理者要对变化的环境作出快速的反应,并及时对控制标准和系统作适当的调整。现代社会的管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。22、答:工作团队可以从事各种工作,他们可以设计产品、提供服务、谈判交易、协调项目、提供建议以及制定决策。四种最普遍的工作团队如下:(1)问题解决团队问题解决团队是由来自同一个部门或职能领域的员工组成,以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。成员为如何改进工作流程和工作方法而分享想法或提出建议。然而,这些团队极少被赋予权力来实施他们推荐的任何行动方案。(2)自我管理型工作团队自我管理型工作团队是由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体,单独负责一个完整的工作程序或部门。自我管理型工作团队承担着完成工作和自我管理的责任,这通常包括进行工作计划和安排、为成员指派工作任务、集体控制工作的进程、制定运营决策以及采取行动回应问题。(3)跨职能团队跨职能团队是来自不同职能领域的个体组成的工作团队。(4)虚拟团队虚拟团队指的是利用信息技术把分散在各地的成员连接起来,以实现某个共同目标的工作团队。虚拟团队可以开展其他团队所能开展的所有工作,但他们缺乏面对面交流的那种正常的意见交换。这也是虚拟团队往往以工作任务为导向的原因,尤其是在团队成员素不相识的情况下。:..组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系,并利用好整个员工队伍。拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。管理员工多样性具有举足轻重的作用,原因是它能够给组织带来多方面的好处,具体内容如下:(1)人员管理效益①实现对员工才能的更好利用。②提高团队问题解决的质量。③吸引和留住有才能的多元化人才。(2)组织绩效效益①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。②提升解决问题的能力。③提高系统的灵活性。(3)战略效益①加深对市场的理解,提升针对不同顾客更好地营销的能力。②提升销售额和市场份额的潜力。③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。④符合道德要求,能够帮助组织获得认可,塑造良好形象。24、答:(1)PERT的含义PERT网络是一种流程图状图表,用来描述某个项目所必需的各项活动的先后顺序以及与每项活动有关的时间或成本。在使用PERT网络时,管理者必须思考清楚有哪些要做的任务,任务之间有怎样的依赖关系,并且识别潜在的问题节点。PERT网络更便于比较不同:..网络分析使得管理者能够监控一个项目的进度、识别潜在的瓶颈,并且在必要的时候调配资源以保证项目的进程。(2)PERT网络的四个术语①事件,代表主要活动完成的一个节点。②活动,是指从一个事件发展到另一个事件所需的时间或资源。③松弛时间,是指在不耽搁整个项目的情况下,单个活动可以推迟完成的时间量。④关键路径,指的是PERT网络中最长或最耗时的事件和活动顺序。处于关键路径上的事件的任何延迟,都会拖慢整个项目的进度。换言之,位于关键路径上的活动不具有松弛时间。(3)制作一个PERT网络的步骤①确定一个项目中所有待完成的活动。每项活动的完成都会导致一系列的事件和成果。②确定事件完成的先后顺序。③画出活动从起点到终点的流程,确定每个活动以及它们之间的相互关系。用圆圈表示事件,用箭头表示活动,从而我们能够画出一张流程图,即PERT网络。④计算出完成每项活动所需要的时间。计算方式是对三项数值进行加权平均,这三项数值包括:理想情况下对每项活动所耗费时间的乐观估计值(t);正常情况下耗费时间的最0大可能值(t);最糟情况下耗费时间的悲观估计值(t)。计算预计时间(t)的公式mpe为:t=(t+4t+t)/6。e0mp⑤根据这张包含每项活动预估时间的网络图,可以确定出一张日程表,这张日程表含有每项活动及整个项目的开始与截止日期。位于关键路径上任何活动的延迟都要格外注意,因为这将拖慢整个项目的进度。四、辨析题25、答:这种观点是错误的。矩阵型组织的特点是纵向为职能部门,横向为各部门成员组成的项目小组。矩阵型组织的具体内容如下::..1)定义矩阵型组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织,它的纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,这些人员完成了与自己有关的工作后,仍回到原来的职能部门。(2)优点把职能分工与组织合作结合起来,从专项任务的全局出发,促进组织职能和专业协作,有利于任务的完成。②把常设机构和非常设机构结合起来,既发挥了职能机构的作用,保持常设机构的稳定性,又使行政组织具有适应性和灵活性,与变化的环境相协调。③在执行专项任务时,有助于专业知识与组织职权的结合。④非常设机构在特定任务完成后立即撤销,可避免临时机构长期化。(3)缺点①组织结构复杂,各专项任务组织与各职能机构关系多头,协调困难。②专项任务组织负责人的权力与责任不相称,如果缺乏有力的支持与合作,工作难以顺利开展。③专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定,其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感。26、答:我不同意这种观点。具体分析如下:(1)情景是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划,即如果某些事件一旦发生,就采取相应的行动。对于企业来说,制定情景不仅不是浪费时间和资源,它还起着很重要的作用:①情景规划的目的不是设法预测未来,而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案,从而减少不确定性。②针对某一问题,从最乐观到最悲观的情况开发一套情景,在此基础上准备实施相应的战略,可以保持竞争优势。③制定情景的过程,可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。:..2)虽然这些情况可能永远都不会发生,但针对它们制定情景规划可以锻炼管理者的创造性,培养他们在非常规环境下的反应能力。通过情景规划的制定,可以增强管理者的领导能力,提升他们在压力下作出决策的能力。、答:我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的,这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管,是区分管理者和非管理者的重要标志。五、案例题28、。三位部门经理的领导方式分别为:(1)安西尔的领导是专制和放任综合的领导方式。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。既不是采用命令的方式采取单边决策,也不是放任下属按照自己的意愿去做,但是他绝对不属于民主型的领导,因为他认为和下属“亲密无间”会松懈纪律。(2)鲍勃的领导方式属于民主型。这种方式倾向于在决策时考虑员工的利益,实施授权管理,鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策,把反馈当作指导员工工作的机会。领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作一致地工作。鲍勃的职权仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以此有利于下属的工作。(3)查理的领导方式属于放任型。放任型领导是指领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由。该类型的领导总体来说给下属充分的自由,让他们自己作出决策,并按照他们认为合适的做法完成工作。查理认为一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。,其适用的环境及原因如下:(1)专制型的领导倾向于集权管理,采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法,作出单边决策,限制员工参与。若组织处于一个稳定的内外部环境中,对于重复性和程序性工作的员工,只要他们遵守工作纪律,按照工作要求就可以有效地完成工作。在这种情境下,不需要下属参与决策,专制型的领导会是一种有效的领导方式。在组织受到外部环境的强大威胁、内部组织结构发生重大变革等情境下,专制型的领导方式也很适用。(2)民主型的领导倾向于在决策时考虑员工的利益,实施授权管理,鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策,把反馈当作指导员工工作的机会。研究结果表明,:..该种领导方式可以拉近和员工之间的距离,增强员工的归属感。(3)放任型的领导总体来说给员工充分的自由,让他们自己作出决策,并按照他们认为合适的做法完成工作。当下属完全有能力做好所分配的工作时,领导完全可以放手让他们去做。总之,领导的领导方式并不是一成不变的,而要随着情境的变化而变化。六、论述题、答:目标管理又称成果管理,是指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标,自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理方法。它由美国著名管理学家彼得·德鲁克在1954年首先提出,被认为是一种科学的管理方法。1)目标管理的主要内容:①目标管理是一个程序和过程,是一个全面的管理系统,它使许多关键管理活动结合起来,将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标,通过层层落实和采取保证措施,有效而又高效地实现目标。②目标管理能够很好地体现员工参与管理,由德鲁克提出,经由其他一些人发展,逐步成为西方许多国家普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。(2)目标管理的特点:①明确目标。②参与决策。③规定时限。④评价绩效。(3)目标管理的过程与步骤:①建立目标体系。实行目标管理的第一步就是要建立一套完整有序的目标体系。:..③组织实施。④考评和反馈。4)目标管理的优点:①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。②目标管理有助于改进组织结构的职责分工,由于组织目标的成果和责任划分到每一个职位或部门,容易发现授权不足与职责不清等缺陷。③目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制、自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了士气,营造了更好的氛围。④目标管理促进了意见交流和相互了解,使人际关系更加和谐。(5)目标管理的缺点:①偏重操作而忽视原理。②制定目标缺乏统一指导。③制定目标困难。④过多强调短期目标。⑤哲学假设不一定都存在。⑥目标商定可能增加管理成本。⑦缺乏灵活性。⑧有时奖惩不一定能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目标管理的效果。