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为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方式。霍桑实验中得出的结论,为今天的激励、领导力、群体行为和发展以及大量其他的行为方法奠定了基础。20、答:对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有:《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案,是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款,也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。21、答:(1)前馈控制前馈控制是最理想的一种控制,用来预防问题的产生,发生在实际活动之前,这样就可以预防问题,而不是在损害已经发生之后再去弥补。然而,这些控制需要及时、准确的信息,这些信息通常不易获得。(2)同期控制同期控制发生在工作活动进行的时候。最常见的同期控制是直接监督。另一个用来形容同期控制的词汇是走动式管理,即管理者在工作现场直接与员工进行互动。(3)反馈控制最常用的控制类型依靠反馈。在反馈控制中,控制发生在活动之后。反馈控制有两大优势:①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。②反馈可以增强激励。:..1)有机式组织和机械式组织的含义①机械式组织,又称官僚行政组织,是综合使用传统组织设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果,产生了一条正式的职权层级链,每个人只受一个上级的控制与监督。而组织要保持窄的管理跨度,并随着组织层次的提高而进一步缩小管理跨度,这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时,就无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制,就会增加使用规则条例,并确保标准作业行为得到贯彻。一般来说,处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。②有机式组织,又称适应性组织,是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例,所以是一种松散的结构,能够根据需要迅速地做出调整。这种组织结构形式,适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。因为环境动荡,要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。例如,西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位,一般都采用这种组织形式。它们在动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构,以适应环境的变化。(2)有机式组织和机械式组织的区别①从组织内分工情况看,机械式组织按职能分工,任务被划分为独立的专业化部门;有机式组织强调合作,以任务和顾客为中心组织流程。②从职责范围看,机械式组织职责范围受到精确和严格的限定;有机式组织的职责范围在相互作用中不断调整,会通过雇员的团队重新划分。③在职权等级和规章制度上,机械式组织多,而有机式组织少。④在权力的集中与分散程度上,机械式组织有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层;有机式组织则分散在组织中。⑤在信息沟通上,机械式组织强调上级对下级的纵向沟通,即只有命令和指挥;而有机式组织强调上下级的双向沟通及横向和斜向的沟通。⑥在协调与沟通系统上,机械式组织倾向于采用严密结构的层级组织;而有机式组织经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。⑦适用条件不同。在适用条件上,机械式组织的适用条件为:环境相对稳定和确定,企业可以以一种近于封闭的方式来运作;任务明确且持久决策可以程序化;技术相对统一和稳定;按常规活动且以效率为主要目标;企业规模相对较大。有机式组织适用的条件为:环境相对不稳定和不确定,企业必须充分对外开放;任务多样化且不断变化,使用探索式决:..对较小。、答:不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度,群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。群体结构、群体程序和群体任务是影响群体绩效和满意度的三个重要因素。(1)群体结构对群体绩效和满意度的影响工作群体拥有一种内部结构,这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。①角色角色是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。②规范规范,即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情,如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。③从众因为个体都希望被他们所在的群体接纳,因此他们很容易受到从众压力的影响。有时候从众的程度会更甚,尤其是当某一个体的观点与群体中其他人的观点截然不同时。在这种情况下,群体往往会对该成员施加巨大的压力,使其与其他成员的观点保持一致,这种现象称为群体思维。④地位地位指的是群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励,尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。由于教育水平、年龄、技能或经验等个人特征,个人可以获得非正式地位。由组织正式授予会获得正式地位。⑤群体规模小群体能够比大群体更快速地完成任务。然而,对于那些从事解决复杂问题的群体而言,大群体一如既往地比小群体获得了更好的成果。如果群体的目标是发现事实,大群体将会更有效。而小群体则更擅长利用这些事实来提高生产率。⑥群体凝聚力:..非常复杂的。一个关键的调节变量是群体态度与群体或组织目标的一致性程度。()群体程序对群体绩效和满意度的影响决定群体绩效与满意度的另一个因素是关于工作群体内部的运作程序,如沟通、决策和冲突管理这类事项。两项重要的群体程序有:群体决策和冲突管理。①:群体能够带来更全面的信息和知识。他们为决策过程带来了个人所不具备的多元化经验和视角。由于群体拥有大量的多元化信息,因此他们可以产生更多多样化的选择方案。群体决策提高了解决方案的可接受度。群体成员通常不会抵制或破坏自身协助制定的决策。群体决策提高了决策的合理性。:大多数情况下,群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时。处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果。群体思维会破坏群体中的批判性思维,并对最终决策的质量产生不利影响。在群体中,成员共同分担责任,但任何一位个体成员所承担的责任却是模糊不清的。②。冲突的类型有:任务冲突,指的是与工作的内容和目标有关的冲突。关系冲突,指的是人际关系的冲突。程序冲突,指的是关于工作如何完成的冲突。,绝大多数关系冲突都是恶性的,因为人际关系的敌对会加剧个体之间的性格冲突,并削弱彼此之间的相互理解,从而使工作无法完成。低度的程序冲突和低或中等程度的任务冲突是良性的。低度或中等程度的任务冲突能够为群体绩效带来积极的影响。,管理者可以选择以下五种冲突管理技巧:规避、调解、强制、妥协及协作。(3)群体任务对群体绩效和满意度的影响工作任务的复杂性和相互依存性会影响到群体的绩效。工作任务可分为简单任务和复杂任务。简单任务是常规化和标准化的。复杂任务往往是新颖的或者非常规的。工作任务越复杂,群体越是能够从各种备选工作方法的讨论中获益。群体成员不用为了简单任务而展开这样的讨论,而可以依赖标准的运作程序。与此相似,群体成员必须执行的任务存在越高:..互依存程度更高时,有效的沟通和在掌控之内的冲突对群体绩效而言最为重要。、答:当今的管理者是在动态、复杂的环境中进行计划的,面临着各种严峻的挑战。项目排程应当保留某种程度的灵活性,否则一次最轻微的延迟都会耽搁整个项目的完成时间。如果组织的计划缺乏灵活性,那么在组织内外环境发生较大变化时,组织的目标将无法有效完成。在当今动态复杂的组织环境中,要使计划变得更加有效率和有效果,灵活性是至关重要的。当今适合环境的计划技术包括项目管理和情景计划,两者都强调灵活性。(1)项目管理强调灵活性项目管理的过程具有灵活性,管理者可以通过项目进程与目标的比较确定是否需要额外的资源投入。项目管理过程还可以在线实施,因为有大量基于互联网的软件包可资利用。这些软件包覆盖了项目管理的方方面面,包括从项目会计和评估到项目排程,再到故障和缺陷追踪。(2)情景计划强调灵活性情景是对未来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划,也就是说,如果该事件发生,那么则需要采取这些相应的行动。对于企业来说,制定情景的目的不是设法预测未来,而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案,从而减少不确定性。制定情景的过程可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。情景计划有利于企业应对环境的不确定性,具有灵活性特点。四、辨析题25、答:这种观点是错误的。梅奥试验得到的结论是人是“社会人”,而不是“经济人”。具体内容如下:(1)霍桑试验梅奥1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行了一系列的试验,即霍桑试验。该试验包括四个阶段:第一阶段,工作场所照明试验(1924—1927年);第二阶段,继电器装配室试验(1927—1928年);第三阶段,大规模访谈(1928—1931年);第四阶段,接线板接线工作室试验(1931—1932年)。(2)试验结论:..力,把人看作经济人。梅奥认为,工人是社会人,除了物质需求外,还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。②企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系,称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向,左右着其成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是有欠缺的。非正式组织不仅存在,而且与正式组织相互依存,对生产率有重大影响。③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,即工人对社会因素,特别是人际关系的满足程度。如果满足度高,工作的积极性、主动性和协作精神就高,生产率就高。因此,梅奥试验得到的结论是:人是“社会人”,而不仅仅是“经济人”。26、答:这种说法是正确的。具体分析如下:组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间,由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为,是一个从知觉到情绪,再到行为的心理演变过程。过去,人们常把组织冲突视为组织中的一种病态,是组织管理失败或组织崩溃的前兆,事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现,它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突,首先应当营造一种组织氛围,使成员敢于发表不同意见。其次,要保持信息的完整性和畅通性,把组织冲突控制在一定的范围之内,同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度,以保持组织旺盛的活力。综上所述,组织内有适当的冲突是好事。27、答:我不同意这一观点。人力资源部门关注的是一系列范围广泛的职能,而帮助组织避免出现因为人事问题导致的法律纠纷只是人力资源部门职能的一部分。正式的人力资源管理过程中,人力资源规划、招聘、甄选可确保组织识别和选聘有能力且与组织职位相适应的员工;上岗培训和员工培训可以使得员工的技能和知识不断得到更新,以适应组织的不断发展;绩效考核、薪酬福利、职业发展设置则保证组织能长期保有高绩效水平的员工。同时,正式的人力资源管理过程能够保证员工的权利受到法律的保障,促进公平,尊重所有员工的权利。拥有正式的人力资源过程有助于降低离职率、减少法律纠纷以及提升组织绩效。其可能的坏处是会在某种程度上增加用于人力资源管理的费用支出,或者因与其他部门之间的潜在冲突而带来一定的负面影响,但这些都是可以控制和适当协调的,不能因此而忽视其积极作用。:..、答:管理者是指协调和监管其他人的工作,以使组织目标能够实现的人。领导者是一种社会角色,特指领导活动的行为主体,即能实现领导过程的人。本案中,罗伯托·郭思达是公司的总裁,扮演管理者的角色;罗伯特·伍德罗夫是可口可乐的品牌缔造者,扮演领导者的角色。1)管理者和领导者的联系领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体,在组织中处在举足轻重的位置,他们工作的最终目标都是为了组织发展,他们的工作对组织的发展产生重大影响,二者之间没有根本的利益冲突,只有二者无间合作才能使组织更好的发展,“理想情况下,管理者应该同时就是领导者”。(2)管理者和领导者的区别①工作范围方面领导者提供的是方向性的东西,需要从宏观上把握组织的发展方向,为组织制定长期规划,通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题,其工作具有概括性、创新性、前瞻性。管理者要做的是具体化的东西,需要在已有规划指导下做好细节工作,为组织日常工作做出贡献,管理者要研究的不是变革,而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持,他们要做的是将已出现的问题很好的解决,其工作具有具体性、重复性、现实性。在本案例中,罗伯托·郭思达是公司的总裁,主要维持公司的良好运营;罗伯特·伍德罗夫是决定可口可乐发展方向的决策者。②自身素质方面领导者在活动中主要运用的是个人魅力,好的领导者用个人魅力影响其下属,使他们愿意去听从领导者,愿意遵照领导者说的去做;管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事,管理者用权力树立威严,让下级“惧怕”,不得不听从其指挥,按其指示去做事。在本案例中,罗伯特·伍德罗夫在自己离职后,依靠自己具有的非职位权力,吸引了追随者的感情和思想,并激励他们去行动。:..领导者看重的是结果是否符合他的预期,不过多关注过程;管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求,有无偏差。领导者努力使员工知道新的方向是什么,以及让员工之间保持一致;管理者通过控制和解决问题来确保计划的完成。在本案例中,罗伯托·郭思达作为公司总裁,所作出的重要决策都要经过罗伯特·伍德罗夫的同意。后者虽不参与目标实施的计划与控制等环节,但他决定了可口可乐的发展方向。④工作方法方面领导者工作较为随意,灵活性强,工作与领导者个性有很大关系,倾向于运用激励,“通过调动组织成员积极性来达成目的”;管理者把规章奉为信条,更具客观性,倾向于运用控制,“按照给定条件和预定的目标,对受控对象施加主动影响”。在本案例中,罗伯托·郭思达按照规章履行自己公司总裁的职责,而罗伯特·伍德罗夫则是通过类似遥控的方式影响着可口可乐发展的每一个环节。六、论述题29、答:(1)目标设置理论和期望理论的基本内容①目标设置理论包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来要达到的状况和水平,其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力程度,各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个部门和每个成员的目标时,上级要向下级提出自己的方针和目标,下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案,并在此基础上进行协商,最后由上级综合考虑后作出决定。目标设置理论认为,具体的工作目标会提高工作绩效,困难的目标一旦被员工接受,将