文档介绍：企业中绩效管理存在的问题

绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段
之一。20 世纪 80 年代人力资源管理模式提出后,人们逐步意识到员
工对企业的价值,并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理
作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理
论体系,它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会,使大家能
够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查,使得管理者及其下属
人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些
低效率行为,同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为,另外,
它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程,更重要的是绩效
评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的
决策。

但是,如同其它许多新兴的理论一样,绩效管理在企业的实际操
作过程中暴露了很多不完善的地方,例如由于评估标准不明确、评估
过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致
的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际
情况,系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题,并且针对这
些问题,借鉴国外的先进经验,提出建立有效的绩效评估与改善体系
的对策和建议。
东风汽车有限公司工艺研究所绩效评估中存在的问题及其对策

1、评估员工工作的标准要素不全面、不科学

2000 年度,东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员
采用全新的 EVA 绩效工资年度考核系统,该系统基本分为两大块:
量化的考核项目(权重 95%)和工作态度(权重 5%),鉴于研究所这种知
识型企业的特殊性质,考核系统的具体形式见表 2—1 但是,这个 EVA
考核系统实施起来效果并不尽如人意。观察表 2—1 可以发现,这个
考核系统太过于简单,首先,它没有根据职位分析中所确定的工作职
责来具体区分不同的职位,而是把所有的工程技术人员统一划线,这
就造成了实际操作中员工做的工作很多,但都不是表 2—1 所列的考
核项目,所以只拿到了权重很小的工作态度分;另外,它只是硬性的
关注工作的数量,例如,某人完成多少项目,发表多少文章等,而不
注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性
指标,而对对于企业息息相关的其他工作漠不关心;再有,它只注重
个人成就,并没有反映出团队合作精神。针对以上这些问题,东风汽
车有限公司工艺研究所首先应该完善考核评估制度,第一,它应该既
注重工作结果,又注重工作过程;第二,它应具有战略相关性;第三,
它应该针对不同部门设定不同的评估标准;第四,它应该是稳定可靠
的。
2、评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能

在东风汽车有限公司工艺研究所实行 EVA 绩效工资年度考核系
统的过程中,部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问
题,表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如,有的评价者有居
中趋势;有的有偏松或偏紧的倾向,有的存在个人偏见,产生晕轮效
应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象,例如,有的员工本身
的绩效评定结果并不好,但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工
作全部都加到一个人身上,帮助其勉强通过考核。

针对以上的问题,人力