文档介绍：广州标致汽车公司MIS管理信息系统---失败案例解析
广州标致公司位于中国南疆的大型汽车工业基地,组建于 1985 年,到1995 年的十年间,公司已为社会提供了85000 辆标致车,上缴国家税费 36 亿元,企业累计盈利 7 亿多元,取得了良好的经济效益和社会效益。公司成立不久,在法方专家的支持和建议下,公司开始着手MRPII 项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。1988 年公司开始投资计划。
由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20 年。法国的 BULL 公司凭借地利人和,加之可提供系统汉化,击败DEC、IBM 等其它对手,开始了与广东标致的合作。在1989 年已经组建了自己的企业信息网,整个网络结构由两台 BULL 公司的DPS7000 主机构成,操作系统采用GCOS7,终端通过Modem 与主机通讯,主要的MRPII 软件是IMS7(工业管理系统),以及自行开发的人事管理系统PMS。1992 年又实施了比利时MSG 公司的 MACH7 财务系统,1993 年开始实施零配件销售管理系统SMS。在 8 年多时间里,总投入在 2000 多万法郎。然而,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。
而该公司 MIS 管理信息系统失败的地方主要的原因大致为以下几个方面:
1 领导没重视:初期是按照MIS 开发的一把手原则,组成了一个开发组,组长由企业的最高管理者担任。但实际上,单位领导,特别是最高层领导没有对系统开发负起全部责任,而是由计算机人员单方面建设系统。领导并没有在人员调配、关系协调、提供开发等工作上花太多精力或给予支持. Ⅱ项目的成功都离不开企业决策层的直接参与和一贯的支持。因为MRPII 不仅仅是个电脑项目,更重要的成分是个管理项目。它带给企业的是一种新的、甚至是全新的管理思想。这种管理理想与企业现有的管理机构。管理体制不能很好地融为一体,就需要对已有的管理机构加以调整,对管理体制加以改造。这些工作已经完全超了电脑部门管辖的范围。总经理或副总经理的直接参与、部门经理的积极配合,加上技术人员的努力工作,所有这些才能构成应用实施成功的必要。目前正在运行中的财务系统MACH7,正是在当时法方经理的支持和配合下, 按照该软件的管理思想,对财政部的组织机构进行重整,收到的效益是很明显的。但更为主要的 IMS7 软件却因为投资巨大、实施时间长而得不到这种支持,尽管它的管理思想多么先进和高效益,决策层出于各种原因,在看不到明显效果的时候便削弱甚至停止了投资,以致于造成项目的失败。
,公司在各大院校招聘了一批富有才华的计算机人员,出于计算机技术与管理结合的考虑,有的还被送往北京进修MBA 学位。凭着这一支可以称得上高素质专业队伍, 在MRPⅡ项目的分析和发展初期阶段,取得了相当大的成绩。但随着电脑业的迅猛发展,技术的不断更新,公司内部的电脑应用技术与外界相比显得越来越老化,报酬与劳务市场的差距也越来越大。在既不能提高专业水准,又不能获得较高报酬的前提下, 这支队伍在工作上开始缺乏积极性,随之,出国的、跳槽的、调离的,能走的基本上都走了,在IBM、