文档介绍：绩效面谈总结报告
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篇一:年度绩效面谈总结
附表4:
2012年度绩效面谈总结
部门:
篇二:关于绩效面谈工作的总结
关于绩效面谈工作的总结
眼看马上要过年,年度总结、下年度计划、年度评估、年度评优、年度绩效面谈等等工作一样不能少。前两天才把部门内的同事年度绩效面谈完成。这时,一位老兄问我:“你觉得做绩效面谈难吗?会让员工们相互产生矛盾吧?”
说实话,这个工作吧,看你怎么看和怎么做,现将我自己对于员工绩效面谈工作的看法和做法总结分享如下:
1、必须要高度重视绩效面谈工作,明白以及要让员工明白,绩效面谈的意义在于帮助员工认清自我和提升自我,绝非唯一的做一个表现好或不好的结论,同时明确下一阶段工作目标和方向;
2、必须清楚绩效面谈的内容,包括员工自我总结,面谈者给予被面谈者的绩效优点与不足的绩效反馈、绩效改进和提升计划、个人职业发展沟通等等与员工个人发展密切相关的内容;
3、注重员工日常表现的记录,可以做一个部门员工表现记录表,日常做得好与不好的都予以记录且及时表扬与提醒;
4、还需注意面谈的流程,一般依次为:
(1)开场:告知员工面谈目的;
(2)告知考核结果:说明评估的结果并由优点开始谈起、表现不佳处之具体行为、肯定员工的努力与进步;
(3)请员工发表意见:用开放的心胸专心倾听,不要任意插嘴、鼓励员工多发言,多使用开放式2CY齿轮泵系列问题、多给予肯定与赞美,并引导自我反省;
(4)讨论沟通:讨论评估结果与员工自我评价的差异、偏差行为纠正与辅导;
(5)制定改进措施:明确改进点,提出相关建议;
(6)工作重点新的目标:个人发展展望,新的工作目标;讨论需要的资源与支持;
(7)确认面谈内容及结束GZYB高精度齿轮泵面谈:确认讨论的结论与员工确认面谈结果、对员工高期待的激励。
5、其他注意事项:
(1)把握面谈交流时直接而具体、多鼓励、着眼于绩效表现等原则;
(2)绩效面谈前一定要有充分的材料准备和分析工作;
(3)面谈完成后详细记录KCB-T铜齿轮泵且跟进员工的改进计划。这样年复一年的去做,相信绩效面谈带来的更多积极方面的帮助。
篇三:绩效考核分析报告及绩效管理工作总结
绩效考核分析报告
一、概述
为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核,本次参与绩效考核总人数为511人,不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。二、绩效成绩
(一) 总体成绩:行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其
(二) 成绩分布
1、行政人员(按ABCD等级考核人员):含总经办、管理中心、财务、信息、
品牌中心、技术部、IE人员(3人)
2、研发人员:设计部人员
3、营运人员:含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等
人员
4、销售支持人员:营销中心的培训、商品、企划、物流等人员
绩效考核分:最低85分,最高98分,平均95分(25人),其中96分以上14人,占比56%。
管理评价分:最低77分,
最高98分,平均92分(25人),其中96分以上8人,占比32%。
5、销售督导/AD人员:含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项
仅对管理评价分进行对比
(三) 考核结果分析:
1、从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大,无法真实反映个人
工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。 2、各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 3、从销售支持人员考核结果来看,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得
分,这可能说明二个问题:第一,KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二,各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。 4、成绩分布及结构分析
从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间的等级评分比例是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。
三、问题与建议
(一) 指标体系
问题:
1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营
目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发展计划。 2、有些岗位的考核指标未能完全反