文档介绍：在培训每投入1亿美元,就有30亿美元的回报。——摩托罗拉
第一部培训面临的挑战
第一章挑战的战略面
在新经济时代,知识不仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源,而且是当今唯一有意义的一种资源。——彼得·杜拉克
第一节缺乏对培训的重视
一、组织自查
培训投入少,资源匮乏;
决策者对培训工作漠不关心,更多的关心组织业务和其他事项;
培训者的角色只是被列入人力资源管理的范畴,甚至企业内部根本就不设专职培训人员;
组织中参加离职培训的机会寥寥无几;
组织中的部门经理未把培训视为自己的重要职责之一;
培训管理者的工作往往是由上级主管进行指派;
培训管理者在组织中缺乏应有的影响力;
在人力资源的所有工作中,往往把人员的招聘和解雇及管理制度的制订看得比培训更为重要。
二、原因分析
市场经济初级阶段
民营经济创业阶段
企业追求高速发展,往往忽视人才培养
三、严重危害
1、影响企业文化建设
培训工作是企业文化不可分割的一部分;
“企业文化不应该像草坪一样——是铺上去的,而应该是从地面长出来的。”
2、影响全面优质管理
员工的****惯、观念、知识、技能、方法等等制约着TQM的导入。
3、导致人才断层危机
曾国藩对人才的重视:广揽、慎用、勤教、严绳。
麦当劳大学。
4、影响销售活动
第二节缺乏培训文化
一、培训文化的作用
衡量培训工作完整亦或残缺的工具;
体现培训工作在组织中的重要地位;
检验培训的发展水平;
明确培训的资源情况;
提高员工积极参与培训的意识;
审查培训与组织目标和员工具体需求的相关性;
明确培训的管理目标、战略、组织和职责;
体现培训信息的交流,培训内容的资源共享;
明确组织的文化及文化的发展需求,并加以传播和建设;
明确培训工作存在的问题及解决问题的方法。
二、培训文化淡薄的表现
培训工作只是培训工作者的职责;
培训被视为是浪费时间与金钱的活动;
培训的内容单调,多为知识和技术性内容;
培训形式死板,激发不起参与者的兴趣;
培训工作没有计划性,经常是想起什么做什么,且缺乏坚持;
培训活动结束后便无人问津;
培训活动与商业目标没有明确的关系;
没人过问员工对培训的需要;
培训资源投入还没有招聘新员工的投入高;
只有少数高层管理者才有接受培训的机会;
培训管理没有明确的目标和责任;
无人关心管理者以现有的素质是否能够胜任目前工作并能满足企业发展需要。
三、培训处于发展阶段的表现
培训成为人力资源或销售活动的重要职责;
培训被视为胜任工作的重要途径;
培训内容更加丰富,形成知识、技能、心态的三位一体的结合;
培训的形式多样,给接受培训者以更多的参与机会;
培训工作有计划性,并强调培训的系统性;
重视培训信息的收集和整理;
对培训效果进行评估;
有更多的培训资源利用;
配合人力资源规划的需要;
强调对培训需求的确认;
有明确的培训管理职责和目标;
多数人有机会参加在职或脱产培训。
四、培训处于成熟阶段的表现
培训工作者将培训与组织目标和组织战略相结合;
培训工作不再只是培训工作者的职责,也成为部门经理的重要职责;
培训被视为组织发展与个人发展的有效途径;
培训战略得以体现并能够不断调整;
参加培训者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有着很高的自由度;
培训计划更加强调系统性和成长性;
完备的培训信息系统得以建立并良好动作;
更进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估;
员工可以得到培训交流信息;
培训资源社会化;
允许失败并将其视为学****的过程;
培训结果成为组织评估个人发展的重要部分;
通过培训企业文化得以更好的发展。
第三节缺乏培训职能发挥
一、职能发挥缺乏表现
组织内部培训管理缺乏计划性或没有统一的培训计划;
培训支援滞后于培训需求;
培训工作者工作职责不明确;
各部门的培训工作缺乏协调;
没有统一的培训发展规划;
培训信息得不到有效沟通;
部门经理缺乏对培训职责的认同;
企业发展战略与培训没有有效结合;
员工个人发展在培训中没有很好体现;
对外部培训资源缺乏了解;
培训工作缺乏后期跟进;
企业文化建设推进力度不够,员工缺乏认同;
最新工作技能掌握不够;员工缺乏应有的创新热情与能力。
二、企业内部培训者的角色
战略促进者
三、培训者职能
组织文化建设失去者;
超前提供组织发展所需的现有人力资源开发;
提供个人发展所需;
促进组织战略的实施;
促进组织效益提升;
促进组织确立核心竞争力;
开发培训资源并合理利用资源;
建立高效率的培训管理系统。
第二章挑战的战术面
在新兴的知识时代,一个企业的唯一的可持续的