文档介绍：人事
张胜
2006-12-22
框架
基本概念
选拔
考评
报酬
职业生涯
培训
比尔•盖茨
将我们公司最好的20人拿走,微软在世界上将变得无足轻重。
(前通用电气董事长、首席执行官)
通用电气(GE)的领导者必须懂得,一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%,还要给业绩良好的70%打气加油,让他们提高进步;不仅如此,GE的领导者还必须下定决心,永远以人道的方式,换掉那最后10%的人,并且每年都要做。只有如此,真正的经营才会产生,才会兴盛。
人是最重要的
1、基本概念

通过确定劳动力需求,储备人员,招聘与选拔人才,安置、提升、考评,对业务做出计划、定报酬与培训在岗或储备人员,使他们有效的完成工作,并补充、充实组织机构中的职位。
、计划的关系
人事职能就是满足设想中的组织结构设计,并使人力资源与组织中的职位结构相关联。在很多教科书中,将人事工作与组织工作紧密联结,并作为组织的一个部分。
人事工作源于计划,始于计划
、人事工作的主要内容
规划:确认岗位工作职责;决定员工数量与质量。
甄选:即做好招聘工作,确保企业能够获得充足的职位候选人
开发/培训:提高员工的知识、技能、素质,增加员工的工作能力。
调配:不同职务之间的调配和同类职务之间的晋升。
考评:对员工的工作结果、工作表现、工作态度进行比较和评价,分出优劣高低,为薪资分配和员工发展提供依据。
激励:确定合理的薪酬、按员工的贡献进行收入分配、奖惩分明。激励是能提高员工积极性,提高人力资源效益的一系列工作。
2、选拔

将职员分为五类,分类管理。
※※※现在可提升
※※一年后提升
※有可能进一步提升
○○令人满意但不能提升
○不予考虑
部门经理
※※※部门助理
○○部门助理
※※※员工A
※※员工B
○○员工C
※※※员工D
○员工E
※员工F
人力储备图的优点
给出一个组织人员配备的总情况
很容易的看出谁是准备被提拔的人员,能很快在组织内部找到岗位
表明谁在一年内或较长时间内被提拔
显示管理绩效较差的管理人员,并指出了有进行培训或替换的必要
了解如果组织没有足够潜力,可以招聘
了解临近退休的人员,从而找到他们的接替人选
有利于人员调动
识别、预防直接上司扣押可提拔下级人员的情况(大企业内很普遍)
人力储备图的不足
没有说明被提升的具体位置,只是假定提拔一级
不能准确衡量个人工作绩效
这种管理是一种内部管理
、内部提拔与外部选拨
内部提拔的条件:有长期的培训计划,扩大内部管理人员力量
内部提拔对于提高声誉、士气显著作用,可以利用职工内部能人志士的优点。缺陷是指选择适合于上级管理模式的人——近亲繁殖。在很多情况下,内部提拔的缺陷是不能产生新的思路、观点与风格。
外部选拨的条件:组织内部缺乏相应人才,打破僵局
无论内是内部还是外部,公开竞争是最有效的提拔策略。
一个例子:鲢鱼效应
一个远洋捕鱼船每次捕捞了大量的沙丁鱼,但回到港口时,大量的鱼都死亡。有一个人想了一个办法,就是在捕捞的鱼中加入几条沙丁鱼的天敌——鲢鱼。结果到了港口时,除了被吃掉的之外,所有的沙丁鱼都存活。
在一个组织内部,往往存在这种效应。从外部选拨的目的在于打破内部僵局,制造鲢鱼效应来刺激内部的组织活力。
、选拔流程
管理要求组织计划
职位要求岗位设计
个体特征
外部环境
内部环境
招聘选拔安置晋升
定岗
管理业绩
企业业绩
培养
评估与报酬
晋升
解职
重新安置
退休
识别职位要求
职位要求的内涵:工作内容、工作方法、背景知识、个人技能;
识别职位要求的方法:观察、访问、问卷
职位的工作范围:合理的范围,宽则以带来失控;窄则无发展空间
岗位设计
个人岗位设计:单人的工作设计
团队岗位设计:生产班组
识别个体特征
愿望
沟通技能
道德:正直与真诚
历史业绩