文档介绍：企业成长战略/企业战略
在全球化条件下探讨中国企业的成长战略,需要全面深入且具体地思考以下几个问题:在全球化环境中,中国企业处在什么样的起点位置上?在全球市场中,已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的全球市场,中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会,采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?
一、全球环境中的中国企业
以全球视野审视中国企业,我们认为,中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者,并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中,对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设,即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言,这个假并不成立。因此,对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点,它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。
中国企业是弱小者
从全球视野来看,今天的中国企业总体上是弱小者。首先,从规模实力和技术优势来看,除极少数垄断型国有企业外,中国企业的规模小、实力弱;第二,从市场地位来看,除极少数全球细分市场冠军企业外,中国企业在全球市场的地位很低;第三,从品牌价值来看,中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”;最后,从商业规则来看,中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力,只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。
这是客观存在的现实,我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大,而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样,中国企业才能认清自身在全球环境中的位置,才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实,并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反,这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来,如果我们现在就以“强大者”自居,中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维,而且还被历史所证实。
资源有限是弱小者的本质特征,“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者,是企业战略的前提,更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是,我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导,实际上就是以强大者战略为指导,中国企业就难以制定和实施适合自己的战略,也就难以实现成为
“强大者”的宏伟目标。因此,我们必须寻找到适合弱小者的战略,即如何从弱小者成长为强大者的战略。
中国企业是后来者
强大与弱小主要是在某个时点上,从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影口向力等因素比较而言的;先行者与后来者则是从时间历程来看的,先行者是行业/市场的开拓者,而当后来者进入市场时,已有一批先行者早就存在。
对“中国企业是后来者”这个判断,估计不会有人反对,因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始,第二次工业革命和信息革命都从美国开始,中国在改革开放之前,一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内,中国企业才加入到这一潮流中,扮演着一个明显的后来者角色。
中国企业在知识产权领域面临的困境,是作为后来者的必然现象。先行者作为行业/市场的开拓者,通常拥有自主的知识产权,而后来者的技术依赖特征明显,从先行者引进技术是其成长的起点,随着后来者技术能力的不断提升,先行者与后来者之间的技术差距不断缩小,先行者就会感到明显的威胁,它们就会以知识产权为武器来打压后来者,从而保护自己的利益。
后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为,后发本身并无优势,后来者只有拥有学****与创新能力之后,才会有优势可言。学****是后来者的“必修课程”,中国企业是优秀的学****者,在不到30年的时间内,我们走过了西方企业上百年的历程。在学****基础上的创新,是今日中国企业面临的最大挑战。只学****不创新,后发优势难以形成和发挥,也就无法“后来居上”。
先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处,后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场,美国施乐公司是先行者,许多大型企业以后来者身份进入市场,一直模仿先行者施乐公司的战略,其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新,才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者,战略创新使其“后来居上”,最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例,战略创新的作用是第一位的。
中国企业要“后来居上”,就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势,这个思维定势的核心是“我也是”,即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代,在其后的20年行之有效,得以强化。1998年过剩经济来