文档介绍：中层执行力训练
2012年2月
课程目标
通过案例了解执行的必要性
什么是执行力
人们常犯的执行力的错误
执行力中的五个因素
提升团队执行力的法则
2012年2月
经典的执行力案例1
2008年9月15日上午10:00,拥有158年历史的美国第
四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护,消
息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令
人匪夷所思的是,在如此明朗的情况下,德国国家发展银
行10:10,居然按照外汇掉期协议的交易,通过计算机自动
付款系统,向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿
欧元。毫无疑问,3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。转账
风波曝光后,德国社会各界大为震惊,舆论哗然,普遍认
为,这笔损失本不应该发生,因为此前一天,有关雷曼兄
弟公司破产的消息已经满天飞,德国国家发展银行应该知
道交易的巨大风险的存在,并事先做好防范措施才对。
2012年2月
经典的执行力案例1
销量最大的《图片报》,在9月18日头版的标题中,
指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事
惊动了德国财政部,财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓,
一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。人们不禁
要问,短短10分钟里,德国国家发展银行内部到底发生了
什么事情,从而导致如此愚蠢的低级错误?一家法律事务
所受财政部的委托,带着这个问题进驻银行进行全面调查。
法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名
职员,几天后,他们向国会和财政部递交了一份调查报告,
调查报告并不复杂深奥,只是一一记载了被询问人员在这
10分钟内忙了些什么。然则,答案就在这里面。
2012年2月
经典的执行力案例1
看看他们忙了些什么——
首席执行官乌尔里奇·施罗德:我知道今天要按照协议预先
的约定转账,至于是否撤销这笔巨额交易,应该让董事会
开会讨论决定。
董事长保卢斯:我们还没有得到风险评估报告,无法及时
做出正确的决策。
董事会秘书史里芬:我打电话给国际业务部催要风险评估
报告,可那里总是占线,我想还是隔一会儿再打吧。
国际业务部经理克鲁克:星期五晚上准备带上全家人去听
音乐会,我得提前打电话预订门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼:忙于其他事情,没有时间去
关心雷曼兄弟公司的消息。
2012年2月
经典的执行力案例1
看看他们忙了些什么——
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬:
我让文员上网浏览新闻,一旦有雷曼兄弟公司的消息就立
即报告,现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克:10:03,我在网上看到了雷曼兄弟公司向
法院申请破产保护的新闻,马上就跑到希特霍芬的办公室,
可是他不在,我就写了张便条放在办公桌上,他回来后会
看到的。
结算部经理德尔布吕克:今天是协议规定的交易日子,我
没有接到停止交易的指令,那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因:德尔布吕克让我执
行转账操作,我什么也没问就做了。
2012年2月
经典的执行力案例1
看看他们忙了些什么——
信贷部经理莫德尔:我在走廊里碰到了施特鲁克,他告诉
我雷曼兄弟公司的破产消息,但是我相信希特霍芬和其他
职员的专业素养,一定不会犯低级错误,因此也没必要提
醒他们。
公关部经理贝克:雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事,我
想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事,但上午要会见几个克罗
地亚客人,等下午再找他也不迟,反正不差这几个小时。
德国经济评论家哈恩说,在这家银行,上到董事长,下到
操作员,没有一个人是愚蠢的,可悲的是,几乎在同一时
间,每个人都开了点小差,加在一起结果就创造出了“德
国最愚蠢的银行”。
2012年2月
经典的执行力案例1
演绎一场悲剧,短短10分钟就已足够。
这个经典案例告诉我们什么呢?无论从那个角度,你都应该确认执行中的关键:
你认真尽职的态度!!
2012年2月
什么是执行力
对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。
而衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标
其表象在于完成任务的及时性和质量,但其核心在于企业战略的定位与布局,是企业经营的核心内容。
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执行力可以理解为:有效利用资源,保质保量达成目标的能力。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。
2012年2月
人们常犯的执行力的错误
2012年2月