文档介绍：一、目标流程:执行流程的枢纽
确立可行的目标
目标是企业前进的指示器,没有目标的企业必然会迷失方向,执行缺少了目标,就谈不上什么执行,但目标体系的确定和选择本身就是最关键的一个流程。
前期情况
资源条件
人员素质
管理水平
政治因素
社会因素
经济因素
技术因素
自然因素
提出方针目标
建立指标体系
制定对策措施
确定
图6-1:企业目标的制订
企业目标
现实
挑战性
目标的分解
长期目标
中期目标
短期目标
月/周/日/即时目标
5~10年
3~5年
1~3年
妥善利用每一天
组织总目标
分公司目标
部门目标
个体目标
剥
洋
葱
法
终极目标
图6-2:目标的金字塔
SMART原则
目标必须是具体的(Specific)
目标必须是可以衡量的(Measurable)
目标必须是可以达到的(Attainable)
目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)
目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
确立关键目标
总目标分解成很多个相互关联的分目标以后,接下来做的一件事情就是确定那些重点的目标,以便于按照目标的轻重缓紧分配资源来实现。
研究表明:一般来说这些目标中的80%目标都是辅助性目标,这些辅助性目标对总目标的实现只有20%的影响;剩下那20%的目标对总目标的实现却有80%的影响。
1、选择重点目标为关键目标。
2、选取重点对策为关键目标。
3、选取重点单位为关键控制点。
方法:一是选先进单位;二是选后进单位;选试点单位
选择事务的优先顺序
设定优先秩序,可将事情区分为五类
A=必须做的事情 B=应该做的事情 C=量力而为的事情 D=可以委托别人去做的事情 E=应该删除的工作
最好大部分的时间都在做A类及B类的事
工作性质区分不外乎下述四类,并依其特性列出优先秩序
紧急性低/重要性低(D)
紧急性低/重要性高(B)
紧急性高/重要性低(C)
紧急性高/重要性高(A)
(3)
假如有闲余的时间,
你就亲自执行/追
踪,否则授权给属
下主要的人员
(4)
你亲自执行/追踪
(1)
延缓、忽视、避免,
或交给另一个人执
行
(2)
你亲自执行/追踪,
或委派经主要属下
代办
紧急性
高
低
重要性
高
低
图6-3:工作性质的区分
进行核心规划
心理学家研究表明:不论您估算多少时间,计划的完成都会超出期限,一般人完成工作所需要的时间通常会超出您所预定时间的30%以上。
聪明的管理者总是在计划的时间之外,预先保留一定时间
备用。最好要有备选方案,若失败的话是否有其他方案可以替
代,也就是给自己留一条退路。
识别主要因素
影响执行计划顺利进行的因素:积极、反面;确定、不确定;
对于那些确定性因素,按照影响程度的大小排序。
对于那些非确定性因素,按照影响程度的大小和发生可能
性的大小,可以把影响因素分为四类:
影响大/发生的可能性大;
影响大/发生的可能性小;
影响小/发生的可能性大;
影响小/发生的可能性小。
传递简要信息
一旦上述步骤完成,接下来要做的事情就是分配任务给你的下属。
信息下达要简易、明了、准确;
从下属的反馈信息来确认。
草拟执行路线
只是未来制定具体方案的指导方针,并非是一个具体的解决方案。
和下属开会讨论是否可行,经过修正后才是最后的
执行路线。
强调现实措施
准备工作做好以后,就要求制定一系列合理而具体的措施来实现目标,作为管理者可以参与措施的制订,但是大多数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。
无论哪种情况,下属花费心血写的计划书并非只是
拿来做摆设的,作为管理者必须对下属的方案做到心中
有数。
尤其要注意和强调的是方案的现实性。
青钢实施的“五个日”管理,即“日目标、日分析、
日考核、日反馈、日工资”。
95年和96年,,;
97年推行“五个日”管理,当年赢利1175万元。
案例:青岛钢铁“五个日”全控管理