文档介绍：第4章供应链管理
第1节供应链管理思想产生背景概述
随着科学技页:1
《供应链管理》(网上下载的书籍)
术的进步和生产力的发展,顾客(Customer)消费水平不断提高,个性化、差异性日益明显;从整体上看,企业的学习能力日益增强,使得产品的实质性差别趋于减少,petition)日益加剧;技术的进步,尤其是新技术、新材料的推广和使用,puter)、互联网为代表的信息技术的崛起,使得传统产业进入一个新的大浪淘沙时期;由于政治、经济发展不平衡,产业结构处于调整转型时期,政治、经济、社会环境的正在发生快速变化(Change),使得整个市场需求的不确定性大大增加。“4C”是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源,同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场,为了提高竞争力,采取了许多先进的制造技术和管理方法。
20世纪60年代以前,通常是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点,来保证生产的稳定性,但由于没有充分注意独立需求和非独立需求页:1
简单说来,独立需求与非独立需求之间大区别是:独立需求中各物资的需求是互不相关的。例如,一个工作站可以生产相互无关的许多零件,用来满足一些外部需求。对于非独立需求,对任一物资大需求是对其它物资大需求的直接结果。通常,该物资是其高层次物资的一个部件。
的差别,采用这些方法并未取得期望的成果。20世纪60年代中期,出现了物料需求计划(Material Requirements Planning, 简称MRP),较好地解决了相关需求管理问题。此后,人们就一直探求更好的制造组织和管理模式,出现了诸如制造资源计划(Manufacturing Resources Planning,简称MRPII)、准时生产制(Just-in-Time, JIT)及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而,进入20世纪90年代以来,消费者的需求特征发生了前所未有的变化,整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征,这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求,原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以MRPII和JIT为例,这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题,一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。这种指导思想在即将进入21世纪的市场环境显得有些不适应。因为在当时的市场环境里,在很多时候,要求能够快速响应用户需求,而要达到这一目的,仅靠一个企业所拥有的资源是不够的;而在另外的一些时候,则更强调产品的低成本,这也不是一个企业能够办到的事情。
传统上,企业出于管理和控制上的便利性与成本考虑,对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式,即核心企业与其关联企业是一种所有权关系。例如,美国福特汽车公司拥有一个牧羊场,出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫;美国某报业大王拥有一片森林,专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此,“大而全”、“小而全”的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据重要位置,许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。
推行“纵向一体化”的目的,是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,加强产品链全过程的协调能力,使企业能降低生产协调成本、在市场竞争中掌握主动,从而达到减少接口环节成本、增加各个业务活动阶段的利润的目的。在市场环境相对稳定的条件下,即技术进步比较缓慢、企业可以用适当的技术投入保持企业技术在相应领域的优势,而且市场需求的变化速度较为缓慢时,采用“纵向一体化”战略是有效的,企业可以以较低的成本达到满足客户需求的目的。但是,在技术迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天,
“纵向一体化”战略已逐渐显示出其难以进行低成本运作或无法快速敏捷地响应市场需求的薄弱之处。
显然,采用“纵向一体化”战略的企业要想对其他关联企业拥有管理权,将不得不把宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上,而无暇增强关键性业务的管理工作。实际上,每项业务活动都想自己干,势必在每一个业务领域同相关领域的其它企业进行竞争,由于技术进步迅速,反而易使企业在采用新技术上难以跟进,并因此而陷入困境。进一步地,如果整个行业不景气,采取“纵向一体化”战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失,而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失,因为最终用户市场不景气,必然连带着纵向市场的萎缩。因此,“纵向一体化”战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
在这种情况下,企业自然地将需