文档介绍：第五章篇首案例
海尔以人为本的管理创新
海尔的管理创新,最主要的作用是建立了调动每一个员工积极性的竞争机制。海尔人力资源中心的王颖民主任在向记者介绍他分管的工作时说:就是给大家创造一个公平的竞争平台。在海尔,有许多创新的用人制度,比如“三工并存,动态转换”的用工制度,按工作业绩实行的双向动态转换;" 赛马不相马"的管理干部选用机制,为各类人才搭建了施展本领的大舞台。在海尔,业绩好了,就上;业绩差了,就下,谁都能接受。而这种赛马机制更为年轻人成长创造了条件,海尔的管理人员平均年龄只有26岁。用人方面的管理机制和竞争机制建立起来了,人的积极性调动起来了才会有企业其他方面的创新。张瑞敏曾说:"有人把企业的创新仅仅理解为技术的创新,我认为是失之偏颇的。对国内企业来说,我认为创新的第一位是组织结构的创新。如果你的组织结构束缚了企业中最活跃的因素——人,那么其他的一切创新都谈不上。”正是在这种以人为本的管理创新观念的指引下,海尔最初实施了OEC管理,要求每一个人每天正确地做好每一件事。然后实施了“SST”管理,把上下工序,上下岗位之间用“市场链”串联起来,让员工们明白每个人的收入来自于自己的市场,服务的有效,按合同可索酬;服务的不好,对方将索赔;出现争端,计算机系统就会自动显示问题,就要“跳闸”警示、制约并解决问题。如今海尔的每一个人,都已有了“经营自我”的创新空间。