文档介绍：价格策划
价格是什么?价格是商品为实现自己的价值向货币所有者递送的秋波。
——一位经济学家
价格是产品质量高低的指示器,是产品投入市场时向消费者提供的第一个最为明显的信号。
——一位市场营销学家
这个橘子,你们是如何定价的?
本章知识系统
价格策划
制定价格的策划
定价目标策划
定价环境分析
定价方法策划
新产品定价策划
产品组合定价策划
修订价格的策划
地理定价策划
价格折扣与折让策划
心理定价策划
变动价格的策划
发动削价策划
发动提价分析
顾客对价格变动的反应
竞争对手对价格变动的反应
对竞争对手价格变动的反应
任务一掌握定价的目标和方法
案例:双倍退差
品达超市(化名)总经理刘必发(化名)最近遇到了烦心事:几个月来,随着附近几个大型商场开业,原本红红火火的品达超市渐渐失去了昔日繁华。商场由原来平均每天100万的营业收入一下缩水为40万。这可急坏了刘必发,又是推行低价限时抢购活动,又是推行“买一送二”大行动,都终无成效,商场面临着顾客流失、关门退市的危险。刘必发暗自下定决心:短时间内必出奇招,扭转乾坤。
很快,刘必发就找到了扭转乾坤的绝招,于是在商场的门口打出了大幅广告:“凡在品达超市购物,若在同城其它商场发现同一种商品价格低于品达的售价,品达超市承诺:消费者可持购物发票获得双倍差价的补偿”。广告一出,全城哗然,消费者骤增,没过几日,商场的生意又恢复了往日繁华,甚至有超过以往的火爆。刘必发凭栏远望,心中狂喜!
过了一段时间,商场出现了前来要求双倍差价补偿的几个消费者,原因是附近几家商场已将一些低成本、低价格的商品调价。于是,刘必发设立了特别行动小组对其它商场价格进行监测,每星期汇总并调整一次价格,这样几乎就能够保证自己的价格一直处于最低状态。一时间,风平浪静,刘必发也自然逍遥自得。
水面平静,水下却是暗流涌动。刘必发却沉浸在胜利的喜悦中浑然不觉。时间一长,问题出现了:一是前来双倍退差的消费者陆续在增加;二是营业收入稳定增长,毛利却逐渐下滑。并且从特别行动小组处得到消息:近期其它几家受到冲击的商场正在密谋联合反击。
这天,刘必发被眼前的景象惊呆了:商场还没开门,门口已经排起了长龙,前来双倍退差的消费者占据了整个大厅,队伍还在增多……刘必发派人调查,才知道原来其它商场的工作人员或亲属,这两天集中到品达购买了个别品种的商品,付款后迅速通知他们的商场打出同品名、同规格商品的低价收银单,然后集中在今天发难——要求“双倍退差”。52度500ml新包装
五粮液酒品达超市每瓶价格339元,而有的商场竟开出了每瓶299元的收银发票,每瓶价格相差40元,加上双倍的差价,每瓶就要退还80元……面对如此阵势,刘必发真不知该如何收场!
刘必发的失误是什么?
一、树立低价形象比纯粹低价更重要
我们注意到,案例最后出现的一个特殊现象——营业收入稳定增长,毛利却逐渐下滑。这也说明了刘必发所推行的“双倍退差”已造成各商场的恶性攻击,使得其很大一部分商品的售价均已超出了成本低线,真可谓亏本赚吆喝。
任何成功的促销活动均有自己明确的目的。如我们能够看到像沃尔玛、家乐福、麦德龙、普尔斯马特等这些零售巨头所推行的各种促销活动,其实施的是一种价格组合策略。首先,其通过限量低价出售部分商品,以此来招揽客户;其次,通过商品组合和定价策略来拉动其它相关产品的销售,从而获得利润;最后,也达到了其另外一个目的:及时处理商品库存,盘活部分积压资金。而刘必发推行的“双倍退差”却近乎将商品范围扩大到了全部,那些利润较大、价格较高的商品也在此列,从而使得商场利润率极剧下降,营运资本无法保障,甚至造成缺货、窜货,导致利润额的严重下降。
二、低价的前提是低成本
透过现象看本质,要使商品价格保持较低水平,关键在于成本控制。零售商必须是低成本运作的专家,如果你的经营成本高于竞争对手,而一味坚持低价策略,那么最终竞争对手会用比你更低的价格把你淘汰出局。
沃尔玛在1983年用全年预算的1/4资金购买了一套卫星系统,沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代,整个公司销售8万种商品85%由这些配送中心供应,而竞争对手只有大约50%-65%的商品集中配送。沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的,沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次而凯玛特平均5天一次。沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。