文档介绍：本案基本思路
“安信方案”虽然非常科学,非常严密,但有不适合公司情况的一些缺点:
工资上限封顶,员工刺激动力不强烈;
业绩指标带来的浮动比例较小;
打分项目多,上级主观因素大,不利于员工个人掌握自己的情况;
员工岗位级别和能力级别划分过多;
下面讨论的是销售部中,销售经理以下的各岗位工资部分。福利和津贴不在此讨论。
基本思路尽量向“安信方案”靠拢,基本的工资水平也尽量贴近设计的级差结构。但,由于把各个人业绩考虑的更多一些,各人差异会有所加大。打分的项目,由于不易客观计算,尽量缩减----或者略去了,或者简化为硬性数据。
划分人员岗位、能力级别,稳定(岗位)和浮动(绩效)
工资大致比例
1、岗位分3类:
A-部门主管-----展厅经理、大客户经理
B-销售顾问-----展厅销售顾问、大客户销售顾问
C-支持保障-----信息员、库管员、开票员
2、员工能力级别简化为三极:初、中、高
每半年综合平定一次。
评定项目:综合素质、业务绩效、受训情况、特殊技能等
3、稳定和浮动工资大致比例
A和B类------4:6
C类-------------6:4
4、稳定工资设定
初级
中级
高级
A和B
400
500
600
C
600
700
800
一些指标概念
绩效工资:部门主管-----展厅经理、大客户经理
绩效工资:展厅销售顾问
表5-1
考核项目
用意说明
计算方法
支持数据、
信息来源
公司整体
销售完成情况
(NA)
促使关注公司整体;
促进团队协作进步;
分区间定额计算。
M《90,则NA=0;
90〈M〈110,则NA=50;
110〈M〈130,则NA=100
M〉130,则NA=200
公司当月实际完成
的销售数量
员工个人销售
完成情况
(NB)
促进个人业绩;
激励员工;
在整体完成区间内单台计算提成。
NB随着公司总销售M的区间和个人当月完成的销售台数而变化,具体见表5-2
公司总体当月实际完成的销售数量以及每个销售顾问的销售数量
潜在客户信息的记录和回访
(NC)
促进潜在客户发掘
(以有效的记录为依据)
当月数量P少于30份,则NC=--50;
P在50-80份,则NC=50;
P在80份以上,则NC=100。
有效的详细的记录,含姓名、身份、电话、购买意向、来访情况、回访情况等等
已购车客户跟踪回访(ND)
促进客户回访工作
回访率100%,则ND=100;
回访率90-100%,则ND=0;
回访率90%以下,则ND=--100;
回访率80%以下,则ND=--200
有效的详细的记录,含姓名、身份、电话、购买车辆信息、保养情况、回访情况等等
表5-2 NB数值对应表
公司总体完成数量
M
个人完成数量 MG
小于90
介于90—110之间
大于110
1--5
30元*MG
40元*MG
50元*MG
6--10
40元*MG
50元*MG
60元*MG
11台以上
50元*MG
60元*MG
70元*MG
绩效工资:
绩效工资
其他补充问题
1、建议计入工龄工资。为和兴大众公司服务满