文档介绍：绩效管理业务知识
关于绩效管理体系
绩效管理Step1:绩效计划
绩效管理Step2:辅导与检查
绩效管理Step3:评估与反馈
绩效管理Step4:结果应用
目录
“If you can’t measure it, you can’t manage it.”
若您无法衡量企业经营绩效
您便无法有效管理企业
Robert Kaplan and David Norton
Authors of “The Balanced Scorecard”
不仅看你做了什么,还看你是怎么做的!
高层要做正确的事;中层要把事情做正确;基层要正确地做事。
结果+ 过程/行为
不仅要看员工当前做了什么,也要关注将来还能够做什么,能给公司带来什么价值。
更适合知识工作者。
做了什么+ 能做什么
绩效是什么?
绩效(Performance),也称为业绩、效绩、成效等,反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
考核是大棒
将考核作为一种单纯的管理手段,缺少与员工的沟通
HR人员包办考核
HR人员设置考核制度、表格供业务部门使用;HR部门参与对业务部门员工的考核评价
考核纬度单一
以单纯的业务量指标为主,关注结果而忽视过程
“两张皮”现象
1)各部门绩效考核结果很好,但公司整体的经营绩效并不好。
2)员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致。
趋中现象
考核结果高度集中,拉不开差距,考核结果无法应用。
流于形式
考核结果未能有效应用,不能做到奖优罚劣,绩效管理没有被真正重视,员工考好考坏都无所谓。
渠道绩效管理中的误区
绩效管理不是什么
简单的任务管理;
评价表;
寻找员工的错处,记员工的黑帐;
人力资源部的工作;
迫使员工更好或更努力工作的棍棒;
只在绩效低下时使用;
一年一次的填表工作;
绩效考核;
对事不对人
绩效管理是人力资源管理的中枢和关键
组织机构设置
职类职种划分
潜能评价体系
任职资格体系
薪酬管理体系
培训开发体系
中枢和关键
绩效管理体系
基础环节
激励环节
战略
基础
确定课程依据素质
产生绩效的潜质依据
产生绩效的行为依据
级确定薪酬
依据资格等
基于绩效改进的培训需求
发放薪酬的依据
绩效管理循环
绩效计划
辅导检查
评估反馈
结果应用
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人力资源部的专利;它首先就是管理,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不开。
绩效管理是一个持续沟通的过程
绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识,并协助员工成功达到目标的管理方法。特别强调沟通、辅导及员工能力的提高,而且沟通应该是贯穿始终的。
绩效计划阶段
主管与员工经过沟通就目标与计划达成一致,并确定绩效评价的标准。
辅导与检查阶段
员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助;
员工向主管汇报工作的进展情况;
主管对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏,避免问题的累积和扩大;
根据条件的变化,员工与主管沟通提出计划变更,确定新的评价标准。
评估与反馈阶段
为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价;
主管在向员工反馈时,应将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会,就员工出现的问题的原因与员工进行沟通,找出工作中不足,并明确下一个阶段的改进方向。
绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一
绩效管理
绩效考核
实现企业战略目标的管理系统
通过对工作全过程的管理,实现预定目标
侧重工作过程的绩效改善
计划与调控式
企业和个人协调一致,双赢共进
考核工作结果的人力资源程序
通过对工作结果的评判,实施奖惩政策
侧重工作结果的优劣评判
评判与奖惩式
被评估人接受评判,被动反应
简单的评判手段
完整的管理系统
计划式
问题解决
双赢
结果与过程
管理程序
关注未来的绩效
判断式
秋后算帐
成-败
结果
人力资源程序
关注过去绩效