文档介绍：工程公司项目经营管理经验总结
公司自改制重组以来,在股份公司的正确领导下,经过全体干部职工的顽强拼搏,接受了经营生产和重组改革的双重考验,实现了重组整合和改革发展的双促进、双丰收。在工程项目管理过程中总结了一些经验和做法,现将我公司的项目管理情况汇报如下:
一、项目管理中的做法和经验
1、整章建制、全面宣贯,推动项目规范管理
鉴于我公司为新重组单位,结合原重组三个单位在管理流程、程序,制度、文化建设等均存在差异的实际情况,我公司在重组后及时修订、编制、下发了近200项管理办法和制度,同时采取各种途径及时对各子、分公司进行宣贯, 2011年5月至8月,由公司副总经理张卫红、副总经理、总工程师胡守正及公司其他分管领导带队,由公司工程管理部牵头,各相关部门参加对公司所辖11个子、分公司抽取33个在建项目进行了综合大检查,对每一个项目形成了《项目综合检查报告》,并针对《项目综合考核评比办法》中的安全管理、质量管理、进度管理、成本管理、技术管理、文明施工环保、社会效益、人才效益、项目党建、科技创新“十个方面”的考核内容进行了综合考评。通过综合检查和考评起到了宣贯公司项目管理的系列办法的作用,特别是通过对《工程项目管理办法》中的项目中标交底制度、项目施工组织机构和项目管理规划大纲、项目管理实施规划、施工组织设计、项目管理目标责任书、项目管理标准化建设、方案优化和二次经营、项目资源管理、项目过程控制、项目绩效考核
“十个关键环节”的宣贯,推进项目规范管理。
2011年8月26日至28日,我公司在山西长治市成功举办了现场项目管理推进会,各子、分公司总经理、党委书记、主管生产副总经理、总工程师、主管经济管理工作的副总经理(总会计师),工程管理、安全质量、经济管理、物资设备等部门负责人及项目经理代表,协作队伍负责人代表等166人参加了会议,通过对我公司承建的太原南站项目和山西中南部通道项目的现场观摩与经验交流,与会人员反映强烈,取得了较好的效果,进一步宣贯了公司工程项目系列管理办法,加快推动办法运行的进程,有助于进一步提升我公司项目管理的整体水平。
通过这些做法,在各级领导干部中树立并强化了“项目管理能力是建筑施工企业的核心竞争力”的理念,并且形成了我公司全体员工的价值取向。
2、坚持综合考评,提升项目自身管理能力
为加强我公司在建工程项目管理,建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果,合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平,激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标,充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用,提升项目自身管理能力,促进公司项目管理整体上水平。根据我公司《项目综合考核评比办法》要求,每半年进行一次综合考核评比工作。先是由各子、分公司的各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评,于当年
4月10日前和当年10月10日前将自评结果上报子、分公司;再由各子、分公司分管项目管理的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核,经子、分公司总经理签认后,于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司;集团公司组成由公司领导带队、11个相关部门和区域指挥部参加的检查组,根据各子、分公司上报的项目考评结果,自较好和较差的项目中各随机抽查一个进行现场综合检查、考评;最后公司对项目的抽查考评结果,与各子、分公司上报的该项目考评结果进行对比,同比例调整公司未抽查项目的考评结果。如公司抽查结果于子、分公司考评结果存在较大偏差,公司将加大抽查比例,且对子、分公司项目管理基本得分进行一定分数的处罚。检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次,对公司所有在建项目和各子、分公司的项目管理得分每半年进行一次排名公示。
每次检查结束后,公司各责任部门将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施提交工程管理部。工程管理部汇总形成书面考核情况报告,经总经理办公会审议通过后,下发综合大检查情况通报、评比结果及奖罚通报。对在检查评比中获得前十名和排在倒数后十位的项目经理部进行奖罚。同时项目管理综合大检查考核评比结果将记入被考核项目经理部主要领导的工作业绩档案,作为公司内部岗位职务聘用、评优的重要条件。其中在连续两次综合考核评比中综合得分均不足
60分的项目经理部,公司与所属子、分公司一起对该项目进行调查、审计,对问题较多且严重的单位,公司将对项目经理部主要领导进行适当调整或给予降、免职等行政处理。同时项目考评结果与子、分公司领导的年薪挂钩。
通过对在建项目的综合考评,一是实现了对项目检查、指导、服务、考评作用;二是通过综合考评检查,实现了对公司出台的项目系列管理办法的宣贯、推动;三是通过综合考评检查,实现了规范各单位项目管理,提升各子、分公司自身对项目管理的综合能力,使项目管理受控。
3、加强项目前期策划,