文档介绍：圈恤口圈四
思想认识上的偏差影响了客户经理制的健康运行老化, 对现代金融知识了解的少, 或者只了解自己手头上从事
、对客户经理制这项工作认识上不足, 在不具备的业务、对其它产品知之甚少, 结果在营销中只知道“我有什
条件或条件不成熟的情况下简单行事, 对客户资源和客户需么产品营销什么产品”忽视了产品创新, 难以根据客户的需
求不进行细分, 很难为客户提供“量体裁衣”式的服务, 员工求修正营销策略, 无法适应瞬息万变的客户需求, 在竞争中很
素质难以胜任“客户的理财顾问”。有的商业银行误将客户经难把握市场的商机。
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理简单理解为信贷员的“换名’, , 使客户经理制流于形式。针对客户经理推广中存在的这些问题要采取以下含昔施
二、激励约束机制尚待进一步完善首先, 借助于机构改革和扁平化改造, 对内部机制进行整
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目前对客户经理的考核实行的是“下不保底、适度封合。加强二级分行对人财物调控分配制度, 逐步建立起二级
顶、以丰补歉”的方法。国有商业银行从收人分配上还没有真分行直接经营的管理体系。确定合理的岗位分配机制, 针对不
正体现以贡献度为确定客户经理的绩效考核。对客户经理的同岗位, 形成不同管理和分配体制, 确保后勤保障人员对客户
考核多以客户经理完成的各种业务指标综合考评, 还没有真经理的支持, 建立起有利于全行整体联动营销的分配机制和
正以客户创造效益为依据考核, 使客户经理眼睛仅盯着考核管理体系。
指标, 在一定程度上限制了客户经理业务创新积极性。此外, 其次, 建立产品经理制作为客户经理制的支撑与互补。对
客户经理“责、权、利”不对等。从贷款的发放到收回、存款市客户经理收集的客户信息进行充分挖掘, 不断调整和创新服
场份额、客户的各种需求, 客户经理要对客户、对银行全程负务项目, 设计出高附加值、特色性强的金融产品是银行客户经
责。但是一旦出了风险, 各种处罚也随之而来, 甚至责任终身理制经营策略的核心所在。因此, 产品经理制的实施是必然的
追究。承担的责任多, 享受的权利少, 受到的处罚多, 获得的回选择。我国商业银行的内部组织设置基本按产品大类设置, 可
报少, 在一定程度上影响了客户经理的积极性和队伍的稳定。在各业务经营部门中分设人民币信贷业务、国际业务、房金业
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三、银行内部财力资源配置上还没有真正体现差别化务投资银行业务等的产品经理, 产品经理与客户经理并肩作
现行的工资收人分配仍是以人力费用总量控制为主, 在战。待产品经理制运用到一定程度, 可考虑整合成立专门的产
总量控制的基础上实行激励、绩效的考核。客户经理费用占的品业务部门。产品经理以产品营销为主线, 业绩考核与客户经
比例多了势必影响其他人员的收人, 这就决定了要对客户经理挂钩, 按一定比例分享本业务产品的营销战绩。通过产品经
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理考核实行“适度封顶”。以客户贡献度考核客户经理的绩理与客户经理的相互支持与配合由此建立起对客户金融需
效, 客户经理的积极性能有效的调动起来, 但超支的这部分如今求的快速反应机制。
何列支, 资源配置的限制使得客户经理的待遇上又层层受阻。第三, 加强客户经理的培训提高客户经理的素质。加强
四、管理模式不能适应客户经理