文档介绍：改变管理想法有必要接受管理知识和技巧的培训
盲点一:执行力从何而来
A 公司是一家大型的制造企业,现有员工 2000 多人。两个月前,公司人力资源部开始大
力推行一套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看,生产部第一车间出现的问题最
多,员工抱怨也最强烈,有不少人认为在新的制度中,绩效奖金的比例大大提高,而公
司这么做是想在员工犯错误时就可以多扣员工的工资,说这是公司为了省成本想出的招
儿。让人力资源部奇怪的是,这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深入调查
后发现,第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来,当初在进行新制度讨论和
培训的时候,刘经理因为出差在外没能参加,所以对推行这套制度的意义不能充分认识。
同时他也是新制度的被考核人,在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自
己的工作积极性,也让基层员工对公司制度产生误解。
事实上,一线经理在企业中处于一个较特殊的位置。一方面他是公司制度的执行者,必
须维护公司的利益;另一方面他又是一线员工的代表,必须代表一线员工的利益,这两
种职能有时会发生冲突。因此,为了使企业的规章制度能够顺利执行,同时又不挫伤基
层员工的积极性,强调一线经理的执行力是很重要的。这种执行力体现在两个方面:首
先,公司的政策、制度必须通过一线经理向下执行;其次,一线经理也是一线员工反映
心声的通道。
从A公司案例中可以看出,一线经理自身对公司政策、制度的理解对制度的顺利推行所
起的作用尤其重要。让一线经理参与制度的制定能很好地保证他们理解并执行,从而使
他们成为推行新制度的原动力。另外,足够的培训是必不可少的,而且采取交互式的培
训方式往往更加有效。因为对新制度的消化、吸收需要时间,所以可以提前将制度档分
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发下去,然后在培训时针对提出的问题一一作答。
盲点二:“人”制还是“法”制
郑经理是B厂的生产经理,他一向推崇管理学家乔治-梅奥提出的人本管理的思想,而
且他自认为自己正在这么做。他的理由是自己和下属员工能称兄道弟,打成一片,时不
时地自己还请请客。但是他发现这种关系并没有很好地促使他们完成工作,相反有时让
自己很难指挥下属工作。员工经常用嘻嘻哈哈的态度来应付,因为以往的经验告诉他们:
没关系,经理不会怎么样的。
那么基层管理,尤其是基层生产管理究竟是应该“人”制还是“法”制呢?我们来回顾
一下以人为本管理思想的内容。人本管理是以激励人的行为,调动人的积极性为根本,
使组织的员工能够主动、积极、创造性的完成自己的任务,实现组织效益。其核心说到
底,就是“重视人的需要,以激励为主”。可见,郑经理所认为的“以人为本”并不是
真正的“以人为本”。其实,在基层管理中,“以人为本”恰恰是从“法”制开始的,这
里的“法”制是指有一套完整的奖惩方案。经验告诉我们,这种部门内部使用的方案除
了应该根据部门情况制定外,还应该尽可能细化,这样在考核时才能保证有理、有据、
公正、公平。而绩效考核正是激励基层员工最重要的方法之一。制定方案时应该能够让
部门的全体员工参与进来,员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。同时
这也保证了方案的可行性和操作性。此外,重视沟通也是必要的,尤其是