文档介绍：2011年06月商业文化
浅谈并购企业中的跨文化人力资源管理
——以联想并购IBM个人电脑事业部为例
文/陈尧
摘要:联想并购IBM PC部后遇到不同文化的碰撞和融合,而这些不同都是通过人表现出来。所以,跨文化人力资源管
理工作的开展关系并购企业的成败。并购后的联想人力资源管理遇到的障碍:第一,文化背景不同引起的文化冲突;第二,员
工缺乏认同感、归属感,易患“并购综合症”;第三,难以形成统一的人力资源管理体系。为了解决上述问题,提高竞争力,
文章建议做好以下几方面的工作:首先,选择适合的企业文化整合模式,树立企业核心价值观;其次,建立组织内部有效的沟
通网络;最后,跨文化人力资源管理系统的建设
关键词:跨国并购;跨国文化;跨文化人力资源管理
中图分类号: 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2011)06-0164-02
21世纪经济全球化、一体化的发展势不可挡,不断增长(二)员工缺乏归属感、认同感,易患“并购综合症”
的跨国并购成为企业青睐的发展方式。近年来,以联想集团 IBM作为IT业的“蓝色巨人”,深受世界的认可。除了
对IBM个人电脑事业部的并购案最为引人注目。2004年,联品牌效应,企业尊重个人价值,人力资源服务、体系建设的
,获得IBM的完善为员工提供了一个舒适的工作环境。与之相比,联想
研发和技术优势,也为联想的国际化步伐在一定程度上铺设与IBM在业界的地位和实力存在很大差别,员工难免产生焦
好道路。更重要的是,根据协议,IBM的员工也被算做无形虑、紧张、失落、角色模糊感,不确定感等负面情绪,产生
价值统一打包出售给联想,将无条件地成为新联想的员工。“并购综合症”。在并购公告后的几个月里,有关失眠、头
在麦肯锡所做的一次关于国际性并购的研究中,反馈公痛、背疼、酗酒、在工作和家庭中争吵的报道不断增长。在
司列出的四个导致收购成功的最关键因素都是与人有关的: 一家被并购的“财富500强”制造企业的公司总部,患有高血
保留关键人才(占反馈公司的76%),有效沟通(71%), 压的员工由合并前的11%上升至合并宣告后的22%。而对于联
执行官的保留(67%),文化整合(51%)(Kay and 想并购IBM,有媒体称,自从被联想收购后,IBM PC大中华
Shelton,2000)人力资源的重要性不言而喻。而联想对IBM 业务团队有超过三成的员工选择了离开。原IBM PC大中华业
个人事业部收购的部分原因也在于其丰厚的优秀人力资源的务团队已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线
吸引。但是,必须面对的现实是两者实力和文化的巨大差异主管挥别新联想,出走人数高达40人~50人,超过原团队总
以及并购后由此带来的一系列人力资源管理的问题。所以, 人数的三成。
没有对这些人力资本的有效管理,就没有并购企业的商业活(三)难以形成统一的人力资源管理体系
动。跨文化人力资源管理关系并购后新企业的兴衰存亡。制定一个全面的战略计划对于跨国并购的最终胜利至关
一、并购后联想跨文化人力资源管理中存在的问题重要。当人力资源只是参与一点点或没有参与设计过程的
企业跨国并购表面是产品、资金、技术等跨国界流动, 话,很明