文档介绍：《竞争优势》读书笔记
本书由四部分组成。第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。第三部分论述了相关产业的竞争景框,或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竞争战略全面的含义,包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法.
基本概念
竞争战略的选择的两个中心问题(产业吸引力、竞争地位)
业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力——产业固有的盈利能
决定产业内相对竞争地位的因素——产业内部不同企业的盈利能力
竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值
竞争优势的两种基本形式:成本领先、差异
决定企业盈利的首要和根本因素是产业吸引力
五种竞争作用力分析产业吸引力,随产业不同而不同,随产业发展而发展。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。
改变产业结构的战略是双刃剑,因为企业能想改善产业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏掉他们。
决定盈利能力的关键问题时企业是否能攫取趣味买房创造的价值,或是确保这种价值不落入他人囊中,产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。
供求平衡影响短期盈利能力,产业结构决定了长期盈利能力。
获得可持续竞争优势的三个基本战略:成本领先、差异化、目标集中(成本集中、差异化集中)
成本领先、差异化在多个产业细分的广阔范围内寻求优势,集中战略在单个细分中寻求成本优势或差异化。
竞争优势为任何战略的核心所在
典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品并且极力强调冲一切来源中获得规模经济或绝对成本优势。成本领先者不能无视差异化战略,差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵销成本领先者的成本优势。成本领先战略,要求企业是唯一的成本领先者,格外依赖于先发制人。
差异化战略的指导下,企业力求求客户普遍重视的一些方面在产业内独树一帜,他选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求,他因其独特的地位而获得溢价的报酬。
与成本领先战略相反,如果存在多种为客户普遍重视的特质,产业中将可能有不止一种成功的差异化战略。
集中战略的奇特选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。目标市场必须或者满足客户的特殊需要,或者为了适合目标市场的生产和交货体系必须与其他产业细分市场不同。
集中战略的企业在其他细分市场上也应有与竞争对手类似的服务。
决定产业盈利能力的五种竞争作用力:任何产业,无论是国内或国际的,无论生产产品或提供服务,竞争规律都将体现五种竞争的作用力:
新的竞争对手入侵;
替代品的威胁;
客户的侃价能力;
供应商的侃价能力;
以及现存竞争对手之间的竞争。
满足买方需求或许是产业盈利能力的必要条件,但并非是充分条件。决定盈利能力的关键问题是企业是否能攫取其为买方创造的价值,或是否确保这种价值不落入他人囊中产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。如果一个产业的产品不能力客户创造较多的价值,不管产业结构的其它因素如何,企业的获利将微乎其微。
将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企