文档介绍：从费用控制视角设计销售人员绩效考评指标体系
何辉石贵龙
2012-10-29 15:48:25 来源:《中国人力资源开发》2012年第5期
摘要:本文设计出由销售规模、利润、风险、发展和内部运营等五个方面组成的销售人员绩效考评指标,建立了销售人员的费用提取与销售利润的完成进度及大客户的开发数量相挂钩的考核体系,目的在于实现企业整体利益与销售人员个人利益的双赢。
关键词:销售人员绩效考评考评指标销售费用
在买方市场中,企业销售队伍业绩的好坏直接决定着企业规模扩张的速度和获利水平的高低,甚至决定着企业的存亡。而对销售人员的业绩进行衡量与评价则关系到销售人员的工作积极性与雇佣关系的稳定。本文从绩效考评指标设计的角度,探讨现有销售人员绩效考评指标设计存在的问题,借鉴平衡记分卡的战略考评思想,重新构建了基于费用控制的销售人员绩效考核指标的新体系,以实现企业利润和销售人员个人收益的双赢局面。
一、销售业务的特点及薪酬构成
除定期或因特殊情况回公司述职外,销售人员经常驻外并独立面对客户开展工作,由于外部市场环境以及客户、竞争对手的情况时刻都在发生变化,其工作的时间、地点和工作方式没有定式,灵活性很高,往往依靠个人的知识、经验、社会联系和销售技巧来开展工作,管理部门很难对销售人员的行为实施直接的监督和控制,这也意味着对销售人员的绩效考核应以结果导向为主。
尽管销售人员的工作时间、态度及行为等不易直接控制,但他们的工作结果可以用非常明确具体的数量指标来衡量,如销售数量、销售额、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润率以及销售费用等,所以结果导向的考评方法较行为导向的考评方法更适宜对销售人员的业绩考核。
企业的外部环境是瞬息万变的,他们工作和努力所获得的结果不一定与付出成比例,销售业绩不仅与个人努力有关,还与销售人员不能控制的外界环境的变化、自身占有资源的状况等诸多因素存在关联关系。销售人员面临的一个很大的挑战就是要应付风险和不确定性问题,所以对销售人员的业绩考核必须包括风险指标。
根据上述销售业务工作的基本特点,销售人员的薪酬构成大多显示出较为强烈的激励性,很多企业对销售人员都采取以业绩决定收入多寡的薪酬模式,如底薪加奖金模式、底薪加佣金模式、底薪加佣金加奖金模式,其中底薪是企业依据自身条件并参考其他企业的做法而确定的销售人员每个月的固定收入,奖金或佣金是销售人员根据销售业绩而取得的可变收入,二者的发放依据不同。佣金通常以销售额的一定百分比来提取,提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度等,目的是鼓励销售人员实现更高的销售额,以扩大市场占有率。而奖金则多和销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩,鼓励销售人员改善销售利润率和购货款回收情况。佣金通常是按月发放,而奖金则更多地是按季度、年度发放。如果不是处在新产品推广阶段,大多数企业都要考虑货款回收以及销售收益,实施的都是底薪加奖金模式。本文构建的考评指标体系就是建立在底薪奖金模式基础之上。
二、销售人员绩效考评指标设计中的常见问题
企业为完成预定的目标,通常将企业的总体目标层层分解到部门和个人,并建立一套衡量目标完成情况的绩效考评指标。指标设置的科学与否、指标数额的大小成为销售人员绩效考评体系成功的关键因素。
(见表1)
第一,缺乏供货价格指标的确定有可能导致套利窜货。很多企业根据不同市场之间的差异采取差别化的供货政策,即购买力强、发展前景好的市场供货价格高,而那些经济发展水平相对落后的地区则采用支持性的较低供货价格。但这种不同市场之间的价格差距不能太大,超过一定幅度就会出现窜货行为,即销售人员为完成各自的销售任务怂恿经销商将产品超越所限制的区域售卖,这种套利窜货行为会引发价格战。一定限度内的窜货风险是企业可以承受的,但是大规模的窜货行为会扰乱企业产品的正常销售秩序,产生内耗,损害客户资源和品牌形象。
第二,客户开发指标过于笼统。企业经营的二八定律告诉我们,80%的业绩收入来自于20%的大客户,而其余20%的业绩收入则来自于80%的中小客户。所以,对销售人员在客户开发方面的绩效考评,应着重于能带来80%业绩的大客户的维护与开发。销售人员的精力有限,销售的费用和资源也有限,更应该通过大客户指标的设立引导销售人员把时间和精力进行更为合理的配置。
第三,过分倚重销售收入指标。无论是销售计划完成率还是费用率指标,均以销售额为基础。只考虑销售收入不考虑应收账款会导致销售人员片面追求既得利益,在未考察客户信誉的情况下进行赊销,加速企业现金流出,危