文档介绍：国家职业资格全国统一鉴定
项目管理师论文
(国家职业资格一级)
关于项目管理中范围管理的探讨
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关于项目管理中范围管理的探讨
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摘要:在项目管理中,任何差错都会影响到项目的成功,而范围管理的失误对项目的影响更为明显。项目的范围控制管理并不简单,本文就项目管理中范围管理的几个方法进行探讨。
关键词:项目管理;范围管理;客户需求;客户关系;有效控制
一、引言
许多系统集成公司在过去承建的系统集成项目都有过这样的经历:一个项目做了很久,感觉总是做不完,就像一个“无底洞”。客户总是有新的需求要集成商做,而公司则总是疲于应付,从而使项目周期拖长、项目成本超出预算、客户满意度降低、公司信誉受损等问题,甚至还可能导致项目失败。
实际上,这里涉及到项目“范围管理”的问题。项目中哪些该做,哪些不该做,做到什么程度,都应该有“范围管理”来决定。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么,它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰,以认可的形式表达出来,比如文字、图表或某种标准,能被项目参与人(客户及监理)理解,绝不能含含糊糊、模棱两可,在此基础之上才能进一步明确需要什么产品,需要做什么工作,也就是说产品范围决定项目范围。
二、范围管理的重要性
很多系统集成项目实施失败的原因,都是在项目实施过程中,实施双方没有控制好项目范围的问题,忽视了范围管理的重要性。[1]随着信息技术的飞速发展,计算机信息系统集成项目越来越复杂,规模也越来越庞大,系统集成项目的实施周期长、对业务的依赖性强。因此在这么一个客观条件下,常常出现一些需求不稳定、需求变更,项目范围失控的现象。
对系统集成项目而言,范围管理的重点是需求分析,需求分析是一个项目的开端,也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中,80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键因素之一,就是对需求分析的把握程度。
作为系统集成公司,必须提醒客户方重视需求分析的重要性,采用必要的手段和方法来进行需求调研,同时系统集成公司也应深入具体的需求调研中去。只有这样才能切切实实地把握客户的需求和方向,才能了解项目的功能界定及开发范围等。
这就要求系统集成公司在承接项目之前,跟客户干系人确认好项目范围,清晰、明确的制定好项目范围书,并由最终客户干系人(如有监理公司,也要有监理负责人)的签字确认。避免将来因为项目范围理解不同,而产生问题。
实际上,对于系统集成项目范围的控制,客户比项目实施方占有更多的控制主动权,而且在项目范围的把控上更具有权威性和辨别性。项目管理是实施双方共同努力的,而不单纯是实施方的责任,因为对于客户本身而言,项目范围的失控同样会给客户自身管理成本的浪费,项目的滞后等不良的影响。
因此,系统集成公司在承接项目时,要做到以下几点:
首先,在承接项目之前,不光与客户沟通,更重要的是与最终使用客户沟通,详细了解客户的需求是什么?在客户确定需求后,还要仔细分析客户的需求是否合理?如有不妥之处,指出后,与客户当面协商解决。确定好客户的最终需求后,制定完整的项目需求书,并要有客户干系人确认签字。
其次,承接项目后,要委派相关专业的项目经理进行管理。项目经理能把控好项目范围,合理的安排项目小组人员施工,达到资源的最优化。
三、明确范围管理的概念
项目从成立开始,项目参与各方都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目最后成功的因素是多方面的,包括项目管理的九大知识领域(包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理),无一不对项目的最后成功产生影响。
将项目管理的知识领域,特别是范围、时间、成本这三个知识领域很好地应用到系统集成项目管理上,是该项目成功与否的关键所在,尤其是范围管理和时间管理。客户对需求本身的不确定性和经常变更,对范围管理带来了很大的困扰,从而又引起了进度控制(
时间管理)困难。以下主要就范围管理进行探讨。
先明确项目范围管理的概念,简单的一句话来说就是:做什么?不作什么?包括什么?不包括什么?[2]项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。
制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的,而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小,那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小,反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本,然而进行到一