文档介绍：美国通用电气公司的战略重构
通用电气公司简介
总部设在美国康涅狄格州,1878年由发明家托马斯·爱迪生创办;
是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司,其业务集团包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融服务、全国广播公司(NBC)、工业系统、家用电器、运输系统等;
地域多元化--在全球100多个国家开展业务,拥有34万员工。
全球最大的电器公司。1998年,销售收入1004亿美元,,,被美国《财富》杂志评为全球500强中第九位。1999年,实现销售收入1110 亿美元(全球第五),利润107美元(全球第一),1978年的5倍,利润为9倍。2000年8月15日的市值5629亿美元,全球上市公司市值排名之冠。
庞大的企业规模,如此广泛的产品和服务多元化、地域多元化,GE仍然能够富有效率、充满竞争力,得益于80年代以来的公司重构。重构为GE这百年历史的经济巨人带来了新的活力。
重构前的通用电气:繁荣中的隐患,环境改变的速度已经超过企业反应的速度
背景:60年代企业恶性膨胀,业务无序扩张,核心竞争力不明确
二十世纪80年代以来,世界与美国经济技术环境发生了重大变化,包括向知识经济和信息时代的转变,世界经济越来越具有服务经济的特征。
1980年初期,美国经济显得越来越萧条。
通用电气的潜在问题表现在:
首先,整个70年代通用的业务结构变化不大;
此外,通用大部分的事业都有经营上的问题,虽然有盈余,但投资报酬率却偏低;
整体看来,通用是家沉闷而没有生气的公司,已缺乏成长型公司的应有的活力。
业务重构
1、培育核心业务,放弃非核心业务,收缩和拓展业务链条,从而在公司整体上形成强大的竞争力。
2、围绕核心业务,大举进入与其制造业相关的服务业。
20年前GE的产品销售占75-80%、服务占20-25%,现在产品销售占20-25%、服务占75-80%。
业务重构:三个圈的概念与保留最强的事业
韦尔奇深刻地认识到经济技术环境的巨大变化。他于1982年初提出了所谓三个圈的概念。
第一个圈包含了核心事业;
第二个圈是高科技事业;
第三个圈则是服务业。
(1)基于韦尔奇三个圈的认识,通用电气进行了上百起并购、剥离与置换,淘汰没有前瞻性的业务,而在韦尔奇之前,公司一向是依靠“内部资源”的成长模式。
如剥离方面,第一次主动的剥离业务是在1982年,在1983年终时,通用电气已经卖掉118个业务。
1982年:“白凡德矿业”、“中央空调系统”、及“矿业产物”等业务单位。其中“中央空调系统”拥有三个工厂和2300名雇员,规模并不大,盈利能力不高,(Trance Co.);
1983年:“资料通讯产品”、“翠柏矿业”、“犹他国际”、“家庭理财服务”、“家用物品”、及八家广播电台和两家小型电视台。其中“犹他国际”以24亿美元卖给了布罗肯希尔(BHP)控股公司。

如并购方面,()买下美国无线电(RCA)所有的股份。
如置换方面,1987年通用电气与法国汤笙(Thomson)集团进行了业务置换与相应的资产置换。其中将其价值32亿美元的消费电机事业卖给法国汤笙集团;相对地,通用电气获得了汤笙的医疗系统事业。
RCA案例
通过对RCA公司进行并购、分拆、置换等一系列交易,成功的给予了通用电气一个巨大的电视网、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司,以及数十亿美元的现金。
1985年以63亿美元收购了RCA公司,获得了航天、半导体和电视机制造业资源:
1995年同时将RCA的非战略性资产------包括录音机、地毯和保险业务分拆---出售,回收13亿美元。
1987年以电视机业务与汤姆逊公司的医疗设备业务置换,同时还获得10亿美元现金和一笔专利使用费收入。这一交易使GE在欧洲的市场份额增长三倍,提高到15%。
1992年,完成航天业务并购交易,获得马丁-玛丽埃塔公司25%的股份;1994年将该部分股票全部出售,获得30亿美元。
最近与RCA有关的交易是在2001年完成的,将RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集团。
(2)基于韦尔奇三个圆圈的认识,通用电气积极进入信息产业和金融服务业
1982年开始,通用开始大规模将资源投入高科技及高成长服务业。
1986年,通用电器公司收购著名的美国广播公司(NBC),涉及传媒业,其业务收达40亿美元。
在90年代后期,通用资本事业部开始涉足计算机服务和寿险,并向海外投资数十亿美元。
正是在着力培育核心业务,放弃非核心业务的战略方针指引下,GE的业务重构取得了非凡的效果。到1989年,其14个“战略经营单位”中,有1