文档介绍：广州发展集团有限公司的重构
广州发展集团公司简介
设立于1989年,前身是广州经济建设发展公司,系广州市政府投资的公司;
曾经承建和投资广州珠江电厂、广州乙烯工程项目、广州珠江钢厂等多个重点工程项目的投资;
经营领域涉及能源、交通、通讯、原材料工业、房地产业等;
经过13年的发展,规模不断扩大,总资产由初期的1369万元增长到2001年的106亿元,增长了737倍;,比1989年增长了533倍;
拥有包括大型上市公司在内的全资企业35家、控股企业26家、参股企业30家,其中广州发展实业控股集团公司为上市公司。
公司重构的背景
1 、高负债经营,引发债务危机
1989年至1996年间,相继在国内外资本市场为珠江电厂、乙烯项目工程、珠钢、人民造纸厂等项目融资达40亿元。

到1996年底,,资产负债率高达89%。

1996年公司进入还贷高峰期时,。
长期以来,以短期借贷资金置换长期借贷资金弥补项目建设的资金缺口,使公司陷入恶性循环的债务深渊。
广州发展集团公司负债状况单位:亿元
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
债务总额

长期负债

流动负债

利息费用

长短期负债比率
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2 、管理缺乏规范化,组织效率低下
(1)、管理约束机制不健全,投资决策随意性大
在内部管理流程上没有形成有效的监督控制机制;
下属公司在投资决策权限方面拥有过大的权利,盲目投资、盲目多元化,片面追求和维护各自的经济效益;
整个集团公司在高速发展后期造成投资管理失控。
(2)、组织架构与发展规模不匹配,组织运作效率低下
管理权力高度集中,各级管理成员之间和组织之间缺乏横向联系,职责不清,互相推委,形成多头管理。
3、盲目投资扩张经营领域,造成资产过于庞杂
1991-1994年,投资领域遍及能源、钢铁、汽车、房地产、农业、服务业、金融等十多个行业。
公司重构的内容
1997年7月18日公司以其控股85%的“广发电力”(“广州控股”)上市为契机,进行全面重构
针对公司发展中资产负债率过高、主业不突出的问题。明确提出以建立合理资产结构和全面提高资产质量为核心,从铺摊子、粗放式的经营转到以资产调整、加强内部管理和注重经济有效增长的经营方式上。

(1). 资金集中管理,资源统一配置
1996年底成立内部资金结算中心,通过属下企业在内部结算中心开立帐户,由集团公司对内部资金实行统一调度管理。

从1996年开始,公司的管理费用降低幅度平均超过20%,。
单位:亿元
1996
1997
1998
1999
2000
2001
管理费用

利息费用

管理费用及利息费用降低趋势
(2)、财务管理规范化运作,化解财务风险
运用包括财务资源的统一配置、预决算管理等方式,对子公司的投资规模、产品、经营成本以及利润率等方面实施控制和管理,使各业务单位实现财务协同效应来创造整体价值。
通过制订财务审批制度和属下企业财务管理规定,严禁属下公司设立帐外帐、小金库等非法运作方式。

通过属下企业定期上报财务报表和数据、定期制订资金使用计划等方式,加强对属下企业的财务监管和审查。