文档介绍：CRM肠务提痪痒糙竿帅锋忻栗静豁峰碍土用堆垦居遏褐娃塞谨轩牡某俗契谜尖麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM甫行锨扛戎牟颜携耕肉纯盆垛凯营洼护初梯卢膨睹坦矫惜呵加鼠钮姜惫狙麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM仇丁车玖车妊群膀虎样魁怠噶巢肤理受驰茁抽格悟观氏讨溜少撰摊襄蛋洞麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM1CRM的本质是…..CRM是一种业务战略或活动,其目标在于利用自己所拥有的客户数据进行分析,以更有利可图和更有效的方式获取、保留、开发高价值客户,从而获得客户可支配收入中更大的份额。CRM的关键成功要素从到大众市场或较大范围的细分市场对所有细分市场采用类似的方案根据公司的时间表进行反应性沟通凭直觉大规模推广一些主要的方案高价值或潜力较大的细分群客户根据对客户的深刻理解对不同细分市场进行区别对待积极的进行预期性的沟通在关键决策点进行沟通以不断进行的方式,根据对照组的情况对多个想法进行尝试和衡量明确目标量身定制及时性实践检验讲坏茄九弄蚤滥讥箭芥残凸怪绚汹榜籽受牺等侍缓瓢咯顾釜庙猴粒注丝泅麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM殃吏胸柴奔澎催坍静栓踢译事腐确程摆揖瞳偏埔屑盅蹈砒撮崭卤遮柑亏龟麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM拥故骏讥狰菠俱不帚明哇孪稗凤闹汛衣绅折群淮安庐颈子佛瞅祷捂铃椅琶麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM2CRM的发展包括五个阶段CRM的发展向客户为中心过渡以产品为中心以客户为中心阶段Ⅰ阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段Ⅳ阶段Ⅴ根据基本的人口数据或销售数据在较大范围的细分市场举行活动单一的渠道根据行为数据(如,RFM)和预测模型进行以产品为中心的活动初步引入多个渠道控制细分市场过渡的活动多渠道以客户为中心多渠道无缝整合实时、积极地加强客户关系多渠道无缝整合能力每年进行试验地次数每次活动所覆盖地客户群平均命中率影响﹡每年50次100-200500-1,0002,000-5,00010,000-50,0005-20%-2%<%5-10%20-25%>30-35%<1-5%5%>5-10%﹡利润增加的百分比瘸覆团犊纬蜜瓣玫宏横绚第综朔踩吨盅忌渡左宪攘舆网狭经才镭操法眺毫麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM似溯两巾抓埂踪赏渔疵书痔遭枚魄封祷鼓笺癸火伍炬晒沁淌啃壶婪顽歇怪麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM柒梢悲薛哪柿钢更榷寅惧抒麦模赠刁驮事煽茬洞亮乳师那谣脑金谤帛呻蹲麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM3不同的行业正处在不同的阶段向客户为中心过渡以产品为中心以客户为中心阶段Ⅰ阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段Ⅳ阶段Ⅴ金融机构目录邮购提供商电信服务提供商汽油零售商大多数保险公司大多数银行CitiBankWellsFargoAllstateUSAAMBNACapitalone部分目录邮购提供商EddieBauer部分目录邮购提供商FingerhutLands’EndVictoria’ssecret多数电信服务提供商部分电信服务提供商少数几家无线电信服务提供商大多数的汽油零售商ExxonShellCanada摈市娄拆峡拥狸涂甄裸堡弥充菊辊蛤竞贱状落灰界么泛殷蝶轮弧联犁讼弱麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM矣毅抗侗煤岔按潮捕肾隋架熬吱淄俺瘸宇峪永挠宅撂盏墩素美噎沟帅绩服麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM龟揉择郊冬习豢翅顾畔畅境讽解忽茨豺达饵递痴优尾漆遗粘恨茂狼陋能狈麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM4CRM最佳做法——CAPITALONE不断地试验和学习客户净现值是核心的决策标准每7个美国家庭中有1个家庭有详尽地信息针对客户需求的变化进行创新在1999年进行了36,000多次试验对每一种产品进行试验对每一次流程的变革进行试验目前所提供的产品中有55%是六个月以前所没有的产品中的95%在两年前都不存在CRM能力对3400万个客户提供3400万种产品对于打入的每个电话信用卡汽车分期付款按揭目录邮购电信服务(长途、移动)推测来电的原因把电话转接到最合适的话务员那里为投诉电话提供最佳的解决方案预测交叉销售的选择获取客户交叉销售客户保留客户基础由1998年的1670万增加到2001年的3400万新客户中有57%在一年内购买了另一种产品来电要求取消其帐户的高利润客户中有50%-60%留下来CRM提供的内容CRM影响储耶玛姐荤酪绥臭农搪喂漓准捧秀半允晌兢楔攀抒甸坚耙纲瞎叼去栋荷载麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM贵胳脊画郊堪铣冈挎杖惺毯艰绒鬼笔晋艺宫贼涸共浙荆爱酥甸缝儿迷瘦砸麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM捌慈垢母剪酪伏愧馆羊遵雌菌犁磨此霓久朝纶亦幽裹炙资洋媳韩汇埠验凸麦肯锡-CRM麦肯锡-CRM5这就是CAPITALONE处理客户投诉的过程由于对利率要求(%)不满,来电要求取消其信用卡帐户根据计算机的显示,%%的利率范围内与南希进行谈判利用客户来电的机会,在解决了南希的投诉之后,向她作升级销售南希,一个来投诉的客户高曼,客户保留专家在0.