文档介绍：前言
    本次分享的主题是我《薪酬体系建设项目管理》(两天)课程重要内容之一,第一次单独拿出来做成一天课程,删除了部分与主题相关度小的内容,但特别增加了实战模拟训练的环节,希望大家不仅听会了,回去还要会做。
    半天结束时,我对自己上午的表现比较满意,整体发挥要比两天课程时要更好一些,可能是今天的时间充裕,所以很多东西讲得透彻一些。
    下午训练是主要内容,共有7个训练步骤,五个小组基本都能跟上进度,两个小组表现突出。绝大部分的学员都被调动起来积极加入训练,达到了课程设计的训练目标。
    课程最后在差5分钟五点胜利结束。
    这次有3个意外着重记录:
    1、第一次有总经理来参加培训。一个BAR真的带来了自己的总经理来参加培训,这是我所愿意看到的。我一直倡导HR要带总经理一起参加培训,我的课程是适合HR与总经理一起来参加的,这样HR与总经理在思路和方法上就很容易达成一致,有利于未来工作的开展。
    2、第一次有咨询公司的朋友参加培训,一下还来了3-4位。这些朋友的到来,我确实很意外,对我的压力也很大。他们说是自己公司的美女HR推荐他们来的,呵呵,美女就是有影响力。他们很专业但很谦虚,一天的课程下来基本都是积极参与,并不张扬。
    3、姜博在BAR里绝对是资深级的了,但一直支持我,这次也是。他之前已经参加这个课在HRBAR里的两次分享,这次他又来了,在此再次表示深深的感谢。还有一位美女HR,我一时记不起她的名字,她已经参加HRBAR人力资源学院里我的技巧篇和实战篇两次的课程(共四天),今天又来了,感谢,你的到来对我是一种肯定。
   在课程一开始,我们首先分析了中小企业的现状和特点,总结如下:1、基本不会请咨询公司,希望低调开展工作;2、HR只对总经理负责,不太发动中层经理参与;3、总经理更关注薪酬数字而不是薪酬结构;4、薪酬基础薄弱,薪酬结构、薪酬体系基本就是一张工资表;5、岗位少、人数少;6、更关注个人而不是岗位。
        根据中小企业特点,将岗位评估要素模型设计、岗位评估流程控制只进行了简要讲解,毕竟这部分内容细致研究至少需要一天的时间。评估方法方面特别开发了适合中小企业操作的德尔菲法、位置评估法(这是我起的名字,呵呵),经过课堂实操训练,操作简单但效果很好。关于这一部分,针对中小企业我提出建议: 评估程序可以适当简化;2、在关注企业现状的前提下有意识提高规范性;3、人力资源要有意识影响总经理的思路,总经理也希望你专业;4、在“可接受”的前提下,在“方法科学性、机制公平性、体系合理性”上下功夫。
         一天培训的重头戏是下午利用薪酬调查数据设计薪酬,这是为今天培训单独开发并细化的,这个部分我感觉会相对枯燥一些,要和大量的数据打交道,
但是参训大家兴致高昂,一直坚持到下午5:00,没有一个提前离开。虽然我感觉讲解的很清楚,大家也认为都听明白了,程序一共十步好像也不复杂,可是上手操作时,大家普遍感觉不会动手了,呵呵。最后在我的带领下,我们共同操作一把,这时大家才觉得,“啊,原来如此呀!”  薪酬结构设计完成后,要达到这样的标准,方便薪酬调整和向老板汇报:1、薪酬水平调整,个人薪酬随即变动;2、岗位等级调整,个人薪酬随即变动;3、个人职级调整,个人薪酬随即变动;4、任何变动,薪酬总额随即变动。
         值得特别记录的是,1、虽然只有一天的培训,陕西的三位朋友特别提前一天就到了北京,张亚影响力很大,只身一人带领两位美女来京,厉害呀:)2、QQ鱼已经是薪酬方面的专家了,还亲临现场,给我不小的压力。课间时围在他身边的人比我的还多,嫉妒呀:)3、调查了一下,本次培训一共50余人,其中5人是参加了上上周《薪酬设计中的评估方法的应用》培训的,学****精神值得学****呀!
第一章              薪酬设计的项目管理
第一节          如何把握薪酬改革的时机
很多HR朋友都经历过公司的薪酬改革,有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次,有时是总经理提出要求,有时是HR主动提出改革建议。不管如何,当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时,就必须进行必要的薪酬改革了。
有人会问,进行薪酬改革的时机有没有什么讲究,是不是想什么时候进行就进行呢?比如说,老板说,下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来,我们真的下个月就拿出一个方案吗?答案显然是否定的。
一般,进行薪酬改革需要选择适当的时机,以下几个时机HR可以注意掌握:
一、财年末或财年初
正常运转的公司,每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单,从公司层面来说,薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整,不管如何调整,都需要公司经营业绩数据的支持。财年结束各种数据清楚,公司