文档介绍：中小企业的竞争战略
我国有竞争力的大型企业一般历史不长,根基不牢固,从而给中小企业的发展留出了更广大的空间,中小企业只要选择正确的竞争战略,完全能够改变市场格局。
中小企业在实力逊色的情况下,需要采取积极的、进攻型战略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该是:在总体实力不足的情况下,集中力量,争取在局部市场形成优势,通过局部的胜利,积小胜为大胜,提高自己的市场地位,促进自己的发展。那么,中小企业有哪些竞争战略的选择呢?

竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势,对中小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源来分类,有两类竞争战略,一种是产品差别化战略,另一种是企业经营差别化战略。
如果中小企业既没有产品差别化优势,又没有经营差别化优势,这种中小型企业要想取得长足发展的难度很大。
如果产品没有明显优势的情况,中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势,我国多数中小型企业都是通过这种经营差别化战略成长的,例如联想、海尔、长虹、TCL、娃哈哈等。戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类,戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑,但是戴尔以最低价格、为消费者提供最适用的电脑,戴尔取胜的关键,也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力,这些地方是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。
有些企业通过较明显的产品差别化优势致胜,例如,早期的索尼、最近10年来的三星。中国中小企业中采用这种战略的还很少,主要原因在于缺乏技术创新。但是如果缺乏这种产品差别化的战略能力,在未来国际化的道路上,必将步履维艰。
如果同时兼具产品差别化优势和经营差别化优势,那就再好不过了。例如“小肥羊”,它首先独创性地开发出不蘸料火锅,获得了产品差别化优势,然后,又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张,到2002年底已有606家餐饮店加盟旗下,使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁企业。
我国多数中小企业中应用经营差别化竞争战略的最多,下面我们以华帝公司为主要案例介绍经营差别化竞争战略的主要内容。

1992年,在燃具市场已经有了万家乐、迅达、百得等著名品牌,华帝燃具以120万元的小资本进入燃具市场,通过经营差别化战略后来而居上。

通常情况下,中小企业缺乏品牌力量,选择细分市场时有很大局限。从购买力的角度,一般只能选择中低端市场;从市场容量的角度,一般应该选择大企业相对忽视的、容量较小的、非主流细分市场。如果能够创造性地划分出新的细分市场,最为有利,例如重庆奥尼推出首乌洗发水,将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营,以植物洗发的崭新理念,为自己开辟出一个没有竞争者的市场。
在价格方面,中小企业一般依靠低成本优势采取低价格战术;如果没有低成本优势,则一般以低于行业平均利润的价格销售。无论是在行业的快速成长期、成熟期还是衰退期,中小企业发动价格战一般都不会成为输家,因为大企业“以大博小”,很难在价格上跟进。如果中小企业发动价格战的时机恰好在行业增长的拐点处,例如行业刚刚进入成长期,价格战的威力会非常大。联想电脑、长虹彩电在1996年