文档介绍：卡梅伦汽车零部件生产商:A部分—(版权所有),他面临的形势是一片严峻,紊乱。他1991年毕业于密歇根州的一所名牌商学院,此时美国经济刚从衰退中复苏,略有起色。但他所面临的难题不是如何找一份工作,而是刚刚接管了家族的生意。当他一毕业,他父亲就退休了。他父亲留给他没人会羡慕的任务:因为销售收入的下降,不得不削减雇员人数。历史回顾:卡梅伦汽车零部件生产厂始建于1965年,当时他父亲敏锐抓住美国与加拿大《汽车零部件协议》所带来的机会而创办了此公司。该协议允许:只要美国三大汽车生产巨头的汽车装配线设在加拿大,它们间相互运输轿车,卡车,原始设备零部件(OEM)关税全免。这份协议成功导致许多专向三大汽车生产商供应产品的零部件生产厂在加拿大涌现出来。在这种好经济环境下,卡梅伦汽车零部件生产厂一直持续繁荣,到1989年,销售收入达到了6000万美元,利润175万美元。产品主要集中在小型发动机及其它如空气过滤机、刮水片等汽车配件。所有的零部件都按《汽车零部件协议》作为原始生产设备销售。当亚力克斯1991年接手时,公司的财务状况正处于极不稳定状态。1990年销售收入下降至4800万美元,前六个月仅达1800万美元。不仅北美的轿车销售收入在不断下降,而且日本厂商在加拿大的市场份额也正在增加。与此相应,三大巨头也在疯狂更新技术降低产品价格。对众多供应商而言,这年确是一个不景气年。1990年,卡梅伦亏损达250万美元,且在1991年前六月同样亏损。为了使公司现代化和降低成本,公司已将近耗费400万美元,用来投资新设备厂及计算机辅助设计和生产系统。相应的,公司已从银行总共1200万美元信贷额中取出1000万美元,%。刚开始,亚力克斯就花费六个月在后来被他自己称为“生存运营”的项目。由于跟三大汽车生产巨头协议安排,公司无论是存货还是应收帐款水平都是相当低,因此亚力克斯可使用的营运资金是不足的。营销成本几乎可忽略不计。唯一能做就是削减工人,而其中许多工人已为公司工作50多年,甚至是他父亲的朋友。尽管如此,到1991年,总员工人数还是从720到470人,公司已开始止亏,避免了倒闭的命运。然而,作为公司主管,这经历给他留下极其深刻地影响。在1992~1993年,公司经营略有起色,他尽可能的重新雇佣一批员工,以取代以前采用加班、计时工、分包的做法。复苏与多元化:1991年,卡梅伦汽车零部件生产厂商的销售收入达到3800万美元,亏损350万美元(见表一)。1992年末销售则达到了4500万美元,并已略有赢利。到1993年中期,复苏迹象也是非常明显。但是,亚力克斯却对产生赢利的基础深表忧虑。1993年上半年,公司本身的销售收入达到2700万美元,利润超过200万美元。但加拿大币相对美元已贬值73%,公司将面临加拿大零部件生产商的激烈竞争。虽然公司的短期前景十分看好,但是日本车的数量使亚力克斯感到,完全依赖极不稳定地汽车产业会使公司变得十分脆弱。早在1991年他就有多元化的想法。并且他也下定决心到1997年让公司变得卓越,多元化产业成为公司的重要支柱。但是,由于卡梅伦汽车零部件厂长期都作为OEM(贴牌生产)生产商,卡梅伦汽车零部件厂对创新准备并不充分。汽车产业总是倾向标准化生产,卡梅伦汽车零部件厂的产品一直按照汽车产业精确规定生产,还没有在汽车产业外寻找到可进入条件成熟的市场。而若生产上没有重大的革新,卡梅伦汽车零部件厂将不得不继续依赖三大汽车生产商巨头。而且,公司也没有任何属于自己的设计和工程力量去开发新产品。因为公司过去所有的生产标准都来自三大巨头,卡梅伦自己不设计产品,没有必要去雇佣任何设计工程师。表一:截止1991、1992、1993(单位1000美元)年12月31日损益表199119921993净销售收入销货成本:直接物料直接人工一般管理费用(包括折旧)总共毛利润费用销售与行政费用(包括设计师团队)其它费用(包括利息)税前净利润收入税税后净利润$38,150$45,200$67,8756,7508,05012,40012,90010,55012,87516,45019,65027,60036,10038,25052,875,0506,95015,000,1503,8006,2002,4002,9003,000(3500)2505,800(500)0200$(3,000)$250$5,600在1991年中期,卡梅伦汽车零部件厂进行“生存运营”过程中,亚力克斯决定大胆采取措施进行多元化。他个人引入一个由4人组成的设计团队,并让他们在现行的生产线上集中进行产品开发,但却主要是迎合非汽车产业的需求。第一年仅取得了缓慢的进展,对于是否应该继续资助这个设计团队(预算为$425,000)的问题被提到管理高层讨论:亚力克斯:可能我