文档介绍：从财务角度看沃尔玛的经营战略     【摘要企业经营活动要对企财务产生影响,这并不意味着财务总是滞后和被动。财务与企业经营战略融合能够取得长远的效果。以沃尔玛经营战略为线索,探讨其中包含的财务问题或许只是一种尝试。本文拟从财务角度对沃尔玛的经营战略进行剖析,并提出相应的支持企业战略经营的理财理念、途径和方法。一、引言沃尔玛在我国的扩张能力引人注目,已成为零售业学习的样板和研究的样本。从经营战略来看,沃尔玛“天天平价,始终如一”。它的低价销售不只是一种商品,而是所有商品;不只是一时的,而是常年的;不只是一地的,而是所有地区的(肖怡2001)。从信息化资源来看,沃尔玛的成功是建立在信息技术整合资源优势,信息技术战略与零售的整合基础上的(詹正茂2003)。从现场营销来看,沃尔玛重视争取理性顾客,要让顾客在熟悉的地方方便地找到商品,体现在商品的选择和每日低价的贯彻上(郭佳信2005)。从人力资管理来看,沃尔玛的组织结构是一个倒三角形,位于最上层的不公司老总而是公司员工,管理者和员工是一种服务和被服务的关系,体现了山姆的管理理念。管理者是如何对待员工的,员工就是如何对待顾客的。员工在沃尔玛受到的重视程度是一般企业不能比拟的(董进才2004)。这些分析和研究是有益的,对改善和提高我国零售企业的竞争能力提供了不同寻常的视野、努力的方向和示范的效应。二、财务管理目标的实现从零售企业的盈利模式和沃尔玛的经营战略来看,财务没那么复杂,财务管理目标其实相当简单,就是赚取资金差价。赚取资金差价就等于在为股东创造财富。如果能多、快、好、省地赚取资金差价,就是在为股东多快好省地创造财富,企业价值或者股东财富最大化的财务管理目标就得到了实现。问题是如何又多又快地赚取资金差价呢?沃尔玛的经营战略及其成长历程或许能够给予比较好的诠释。沃尔玛的经营战略是“天天平价,始终如一”。从开业到现在,到永远将信守这个不变的承诺。所谓天天平价是指比竞争对手的售价要低,并不是低于经营成本的亏损销售。以市价300元的茶叶为例,供应商给一般商家的价格为130元左右,这些商家还要收取入场费、上架费等不确定的费用。沃尔玛没有这方面费用,得到供应商的报价只是100元。与竞争对手相比,沃尔玛采取不收其他费用的策略,赢得了在商品进价方面30元的相对优势。如果沃尔玛茶叶流程的运作成本远远低于30元的话,其相对价格优势就凸显出来了,这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。按照一般理财的理念,在获得了比较大的相对价格优势后,企业只要采取与竞争对手贴近的价格销售商品,就可以获得比较高的销售利润率了。但沃尔玛没有这么做,而是采用比竞争对手低20%左右的差价销售商品。这样做的目的有两个,一是让消费者感觉物有所值;二是通过提供更高价值的服务,进一步拉开与竞争对手的距离,提升顾客的满意度和忠诚度,引导消费者更多地、重复地购买沃尔玛的商品,使沃尔玛更多的商品更好地、更快地周转起来,为财务目标的最大化提供动力。沃尔玛没有收取供应商的进场费等费用,这些费用就需要依靠内部灵活高效的流程管理来消化,沃尔玛以其卓越的流程运作做到了这一点。在运销成本方面,竞争对手一般为销售额的5%,%;在商品损耗方面,竞争对手的商品损耗率为2%,%;在人工成本方面,,营业员人数只有3