文档介绍：编制人:授权人:版本:生效日期:此手册仅供太保使用和参考,未经太保授权和许可,不得外传。目录第一部分概述 1第二部分职能架构体系 31 职能架构总貌特点 42 职能具体描述集团职能讲明总公司职能讲明业务前线分支机构职能讲明区域性后援支持职能讲明特不分支机构职能讲明 15第三部分治理操纵基础 161 治理原则明确三种(投资、利润、成本)中心集团/总公司–投资与成本中心业务前线分支机构–利润中心后援支持分支机构–成本中心 172 利润中心核算基础利润中心利润定义变动成本和固定成本利润中心利润(率)考核法与费用率操纵法的对比 183 成本中心费用分摊费用归集和分摊分摊范围分摊比率分摊步骤分摊执行 204 投资中心的核算投资中心范围股权投资业绩考核要紧指标 21第四部分前线业务分支机构具体治理方法 221 分支机构增设条件前期研究预备股权投资打算增设申请与审批 232 分支机构的撤销 243 治理手段权限操纵制度治理报告 254 经营业绩评比业绩考核机构等级评定等级评定步骤 295 奖励方法等级划分绩效挂钩奖励细则讲明 30第五部分后援支持(财务)分支机构治理方法 31第六部分特不分支机构治理 321 国内直接投资企业 322 海外分支机构 32第七部分附件 33概述目的分公司治理要紧是指集团通过明确的治理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、要紧业绩考核审批等手段,对其所属分支机构实施合理有效的财务操纵与治理。范围本手册的分公司治理具体体现在:集团与总公司集团/总公司与分支机构集团与其直接投资的企业,具体包括海外公司、安泰、太保大学等上述三方面的分公司治理的内容,涵盖了以下两种职能领域:前线业务,具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道治理(包括代理、直销、交叉等)、业务支持(包括客户服务、业务治理、核保核赔、收款治理、单证治理等)、投资、再保等;后援支持,要紧包括信息系统、财务中心、固定资产治理中心、采购中心等。与其他的业务财务和差不多财务的具体操作流程的区不在于,本手册侧重于理清各层次之间的治理关系和治理原则及方法,而具体的操纵流程则参见各相关操作流程手册。原则从职能上明确前线业务及后援支持的定位,即前线业务本着分业经营和合作的原则;后援支持则着眼于集中操纵与资源共享。产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务,对其下属分支机构进行层层治理和操纵。为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针,集团通过建立一系列的共享服务中心,实现集中操纵,同时严格遵循各项业务的准确记录和分配,从而提高标准规范的治理水平,也有利于风险的操纵。明确投资中心、利润中心和成本中心的定位,并建立相应的治理操纵方法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司治理具体方法的基础。通过建立预算、成本治理模式,实现成本的有效操纵和效益的优化提高。讲明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的,随着公司信息系统的改进和治理集中化后需及时进行更新。职能架构体系职能架构总貌职能构架是实现顺畅的分公司治理的前提。架构包括两个层次:集团/总公司分支机构(包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业)后援支持服务区内总经理/治理首脑资金治理财务治理财务中心收款治理投资风险治理委员会人事办公室治理支持交叉直销业务拓展/渠道治理投资决策委员会市场/产品开发董事长/董事会合规监察内部审计固定资产治理采购中心内部审计委员会监督评价两核中心税务治理客户服务单证治理再保业务支持信息系统业务治理策略打算直接投资寿险总公司产险总公司代理投资公关国内投资海外投资总公司集团保险业务治理安泰太保大学精算项目治理策划/预算香港子公司收款治理交叉直销业务拓展/渠道治理市场/产品开发两核中心客户服务单证治理业务支持业务治理代理分支机构分公司中心/分公司区域共享服务中心前线业务前线业务展业/渠道业务支持中心/分公司会计核算股权治理