文档介绍：家族企业的管理制度
B63-家族企业的管理制度(郭凡生)
郭凡生,慧聪网董事局主席。50年代生于北京,从小随父母到内蒙古支边。1978年入中国人民大学工业经济系学习,属于下乡、当兵又考上大学的精英一代。
1982~1990年,在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所,从事西部发展与企业制度方面的研究。1990年,因各种原因无奈被迫下海。
十八年商海拼搏,他引领慧聪商情——慧聪网成为行业的领袖型企业,从几十人发展到三千多人,并于2003年在海外上市,一夜之间创造了126个百万富翁。他本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。他一直对中国家族企业从事严谨的学术研究。他的思想源于实践,逻辑顺畅,体系严谨,体现忧国忧民之心;他的演讲气势磅礴,语言犀利,充满激情,具有罕见的震撼力。他深受企业家、学术界的推崇与尊重,被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。
第一讲管理制度概论(一)
前面讲到了家族企业的激励制度,但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨,但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以,还需要有好的管理制度,使人的积极性纳入到高产出的轨道。
管理制度的定义
管理制度决定财富的生产效率(在人的积极性确定之后),在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干,用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。
目前,大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、2>人力资源、市场与品牌、财务等方面,但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功,反之,用管理大企业的方法管理小企业,则小企业大多数会死掉。
其实,管理小企业和管理大企业都不难,因为都有成型的方法,而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进,在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以,对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法,以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。
从职业经理人的角度研究企业的管理制度,它被分割为各个板块,是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程,在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难,这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中,我们对管理制度的下述特点应该认真理解。
①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率,它属于第二性。但是,没有好的管理制度,好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的,不解决好激励制度,管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫,一会要求全员打卡上班,一会改为根据业绩提成,一会又改变全员的组织结构,最后企业的激励制度并没有改变,追求管理就相当于舍本逐末。
②管理制度在演进中,逐渐从依靠企业家的个人能力,转变为依靠系统的强大,企业家的角色也要相应转变。通过研究发现,企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年,能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以,在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。
③对科学技术手段的依靠度逐渐增强,电子信息技术和网络平台成为必备条件。
④管理制度从小到大的完善,像一件件艺术品的创作,不可复制和简单模仿,企业家为核心的自我创新是它的魂。
⑤制度使手足情升华和更浓烈,企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守,而是引导和帮助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式,有形管理是权力和手中给予利益的能力;无形管理是德。在大企业中,无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。
⑥企业家个人的能力要有大的提高,最少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵的角色,而将军更多是坐镇指挥。俄国卓越的军事家库图佐夫作为将军统帅时就说:“不打了往回撤,能撤多少撤多少。我们要用空间换取敌人进攻的时间,让法国人自己打败自己。”企业家必须在企业壮大的过程中完成这样的角色转变。
怎样确定企业的规模(上)
什么叫大规模的管理?管理学中划分企业规模的方法非常简单,只要从财务、人力资源、技术设备等指标中进行判断就可以了。但是,如何才能对企业规模进行科学的界定却不是从这几项指标中就能完全反映出来的。
现有企业规模的划分方法主要包括以下指标:
A、财务指标:收入、利润、上交税收