文档介绍：绩效管理理论与实务——提升组织绩效,帮助员工成长,实现经理价值
*
绩效管理理论与实务
——提升组织绩效,帮助员工成长,实现经理价值
盛高咨询
赵日磊
*
目录
前言绩效管理的定位
第一部分绩效管理理论5>综述
第二部分绩效管理流程
1、绩效计划
2、绩效辅导
3、绩效考核与面谈
4、绩效诊断与改进
第三部分绩效考核结果应用
第四部分绩效面谈技巧
*
迷思一、绩效管理的目的? Why
多数人认为, 推动效管理的目的无非就是:
要拿来区别好员工与坏员工(贴标签)
要拿来作财务分配(调薪/奖金)的依据(迟到扣钱)
*
迷思二、绩效管理的对象(whom)
个人绩效
组织绩效
价值主张
1. 绩效是指员工的个人表现
2. 绩效指标=员工个人绩效指标
3. 绩效考核的对像为员工个人
4. 多数员工绩效好,组织的绩效就好
?
?
?
?
4>问题
1. ∑员工个人绩效= 组织整体绩效?
*
迷思三、绩效管理的指标?(what)
我们说某部属绩效不好, 到底是指部属哪里不好?
绩效好与不好的标准何在?
1. 人格特质? (忠诚?诚实?守时? 积极? 主动? 守信?)
2. 行为态度? (加班? 迟到?工作态度?出勤率?)
3. 工作结果? (生产量?业绩? 良率?交期?客户投诉?)
*
迷思四、绩效管理的职责?(who)
1. 主管: 推动绩效管理是公司规定要我去做的事?
??绩效管理不是主管想做的事?
2. 主管: 我平常那么忙碌, 哪有时间推动绩效管理?
??主管都在忙什么?
3. 主管: 甲部属的工作表现不好, 那是甲个人问题?
??部属绩效不好, 与本主管无关?
*
迷思五、如何落实绩效管理?(How)
许多人认为推动绩效考核,就是要作下列三件事:
1. 拟定绩效考核表及绩效奖金发放原则
2. 年底由主管考核
3. 再发放奖金或调薪
*
绩效管理是战略执行的重要手段
1、使命、愿景、价值观
2、战略分析
3、战略制定
制定战略
1、战略地图及主题
2、衡量指标及目标值
3、行动方案组合
4、资金及战略性支出
规划战略
1、业务单元
2、支持单元
3、员工
组织协同
1、重要流程改善
2、销售计划
3、资源能力计划
4、预算
规划运营
执行
流程
行动方案
1、运营回顾
2、战略回顾
监控与学****br/>1、利润率分析
2、战略相关性分析
3、新的战略
检验与调整
1
2
3
4
5
6
绩效管理
绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想
作为一名成功的经理人,必须认识到以下三个非常重要的事实:
*
管理是一种通过他人之力,将事情完成的互动过程
事实一
经理对员工的需要,远大于员工对经理的需要
事实二
经理的价值来自于员工做了些什么,而不是经理做了些什么
事实三
经理的唯一价值在于帮助员工成长
唐僧师徒的故事
绩效管理
目录
前言绩效管理的定位
第一部分绩效管理理论综述
第二部分绩效管理流程
1、绩效计划
2、绩效辅导
3、绩效考核与面谈
4、绩效诊断与改进
第三部分绩效考核结果应用
第四部分绩效面谈技巧
*
什么是绩效管理
■绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:
1、期望员工完成的实质性的工作职责;
2、员工的工作对公司实现目标的影响;
3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思;
4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;
5、工作绩效如何衡量;
6、指明影响绩效的障碍并排除之。
■绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分,这四个部分紧密联系,构成了绩效管理的良性循环。
主管
员工
沟通讨论
辅导培训
*
绩效管理不是什么?
■要想使绩效管理成功,你必须对一些3>常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是:
1、经理对员工做某事;
2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒;
3、只在绩效低下时使用;
4、一年一次的填表工作;
■它是两个人之间持续的沟通过程,这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作,那么你成功的机会就大多了。
*
绩效管理的不同观点
管理会计观点
营运管理观点
人力资源管理观点
完整的绩效管理是三者结