文档介绍：领导者职业化专业化建设与教练型团队打造
专业方向:
1、人力资源开发管理体系各模块
2、行政指挥控制体系
3、企业文化建设
4、企业一体化管理体系整合
近期探讨问题:如何打造教练型团队
一、目前企业培训存在的普遍现象
二、什么是教练型团队?
它与4>学习型团队有什么区别和联系?
三、如何打造教练型团队
(实施领导者职业化与专业化建设)
四、打造教练型团队的最终目标
一、目前企业培训存在的普遍现象(结合外环境)
普遍现象
“培训”时髦,
企业动辄言称
打造
“学习型团队”
各种
培训机构
多如牛毛
提高员工素质,培训;出台一个制度,培训;推行一项6>变革,
观念导入先行,说的也是培训;甚至一个营销策划专案的实施,
也离不开培训;等等。内部组建培训部、设立专职培训讲师等
外部参加各种培训班、专家讲座、研讨会、资格认证培训,学位获
取培训,更是五花八门,好不热闹!(诸如细节管理、执行力、DBA)
对培训作用的认识差异
企业高层
可以提高管理技能 79%
解决0>工作中的问题 54%
更新观念 54%
提高业绩 50%
增强企业凝聚力 43%
员工职业发展 29%
企业中层
可以提高管理技能 52%
解决工作中的问题 62%
更新观念 XX%
提高业绩 60%
增强企业凝聚力 XX%
员工职业发展 39%
高层注重
中层实际能力的提升
中层注重
培训实用性和功利性
对培训内容认识
的出奇统一
管理技能 61%
销售技巧 43%
团队建设 12%
谈判 7%
MBA课程 7%
其他 14%
中层管理队伍的绩效是企业经营中最大问题所在
企业“培训”众生像:
培训如“救火”、
出了问题认为是
“人”而不反省“培训”、
对培训的期望过高、
培训效果难以评估、
培训费没合理利用、
将企业培训与
学历教育混淆
……
播下龙种
收获跳蚤
培训机构“赚钱”法宝:
宗教定位—卖信仰、
会员定位—卖卡片、
文凭定位—卖公章、
娱乐定位—卖游戏、
旅游定位—卖名企、
演出定位—卖包装
百货定位—卖白菜、
形象定位—卖魅力、
关系定位—卖热闹、
洋务定位—卖老外、
高校定位—卖招牌、
行商定位—卖老师
卖出盲点
收获钞票
受训时:
激动、热闹
深受启发、
感悟颇丰
……
实际效果
受训后:
企业决策者苦恼:
花了这么多钱去培
训,怎么发现以往
存在的管理无序、
执行力欠缺还是老
样子,丝毫没有变
管理层得出培训结论:培训是无效的,甚至有的认为
成立培训部本身就是错误……
培训经理就更惨了:我该怎么做?搞不好,要考虑
重新寻找新“东家”了。问题是,找一个新东家,还会
不会走老路、落“宿命”呢?
那么,问题究竟出在哪里?
深层原因
培训认识
存在问题
培训导向
存在问题
虽重视打造“学习型
团队”和培训投入,
但与公司战略脱钩、
培训职能滞后
1、有问题找专家
2、外包人力成本低
3、自己建难度大
4、培训的因噎废食
培训模式
存在问题
企业内部:
盲目性、不成体系
培训机构:
开发的课程缺乏针对性
有钱就赚、鱼龙混杂
调查显示:92%的企业没有完善的
培训体系,外部流行啥就培训啥
案例
“IBM:培养‘将军’的地方”
2005年,在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中,IBM名列榜首。正是拥有这种各级领导力,使IBM能够面对不断激烈的竞争,不断变革,大胆转型,继续成为IT行业的领导型企业。
“不想当元帅的士兵不是好士兵”,而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方,这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍,人才生命周期生生不息,成就IBM百年不变的辉煌。
IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的:
一是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。
二是领导梯队,通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人,并有针对性地制订培养计划。
IBM培养‘将军’的做法:
从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留,不合格的则放弃,IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划,全面地应对企业对人才的全盘需求,并实现人才发展的每个环节的连贯性。
IBM人才新干线从人才战略的高度,通过大量的创新实践,打造出人才快