文档介绍：案例5-1海尔的业务流程再造
案例5-1:
海尔的业务流程再造
20世纪90年代以来,知识经济和经济一体化浪潮席卷全球,4>企业外部环境复杂多变,市场竞争日趋激烈,管理领域的变革与创新层出不穷,管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的新的管理范式,诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。特别是20世纪90年代初美国管理学界哈默和昌佩提出的业务流程再造理论,在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。海尔集团经过17年的发展,已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团,这其中业务流程再造的实践功不可没。本文就对海尔业务流程再造进行分析,希望给读者以启示:
一、海尔的业务流程再造
1997年5月,我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。海尔为适应进军世界500强的5>战略目标,在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。1999年3月,海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略,即从职能结构向流程网络型结构转变,由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变,其总体目标是使海尔成为一个国际化企业,跨入世界500强行列。
海尔主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变:
(1)规避“大企业病”的发生,提高流程效率。“大企业病”是指许多大企业发展到—定规模就停滞不前或走向衰退的情况。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求,专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工所造成的分工之间的边际协调成本替代。海尔为了回避“大企业病”的威胁,同时整合企业内部管理方面的优势,必须在管理上进行变革和创新,按照大企业规模和小企业速度的要求,在管理上事先设计,谋定而后动,进行业务流程再造,通过创新,提高企业的管理效率和响应市场变化的速度,从根本上解决
“大企业病“的问题。
(2)提高员工的整体素质。员工是企业创新的主体,也是企业谋求生存与发展的最重要因素。海尔经营目标的国际化,客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下,企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力,以达到顾客满意度最大化,最终实现企业的可持续发展。海尔建立了一种创新的机制,从源头上寻求企业发展的活力,一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每—个员工的动力和责任,使每一个员工的积极性和创造性发挥出来,从而聚集出企业的整体活力。
(3)建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式。员工是企业发展的最关键的因素,员工是企业的源头,源头的活力是企业的活力之源。只有唤起员工对企业和用户的高度责任心,充分发挥他们的积极性和创造性,才能使企业这条大河奔腾不息。因此,这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制,激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。在市场链的基础上如何进一步提升员工的自我创新能力,把对员工的导向作用和激励作用与企业经营资源更有效地配置结合起来,瞄准顾客的个性化需求来提高企业的竞争力和市场美誉度,海尔提出了“负债经营”的观念,也就是将企业以前无偿给员工使用的资源如设备、工具、材料等,,员工