文档介绍：第二章企业战略分析
第二章企业战略分析tc ;企业战略分析; tc ;企业战略规划; tc ;企业战略分析;tc ;战略管理总论;
第一节 tc ;第一节;企业内部条件分析tc ;企业内部条件分析; tc ;企业总体战略; tc ;企业内部条件分析; tc ;企业战略涵义;
企业内部条件是指企业生存和发展的内部因素。企业从事经济活动的能力,取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。同时,企业内部条件也是一个动态的概念,
一、企业资源分析tc ;一、企业资源分析;
企业的资源,指贯穿于整个企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环境的一切物质与非物质形态的要素。
(1)有形资源
有形资源主要是物质形态的资源,如厂房、基础设施、机器设备等固定资产,以及其寿命、运行状态和企业的财务资源,如现金、债权、股权、融资渠道和手段等。
(2)无形资源
无形资源主要有0>人力资源:组织资源、技术资源、企业文化和企业形象等。
①企业最重要的资源毫无疑问是人力资源。人才是企业发展的关键,因而把合适的人置于合适的岗位,人才与职位的恰当配置是非常重要的。
②在现代企业中,任何一种资源只有同其他资源结合在一起,才能发挥其应有的作用。因此,资源的结构平衡问题也就值得企业重视。
③对企业来讲,有些资源可能是短缺的,甚至处于“瓶颈”状态,因而以“短缺资源”或“瓶颈资源”为资源配置的基点,企业也是必须考虑的。
④随着新技术的发明、新工艺的应用、以及员工劳动技能提高,必将改变企业的资源配置结构,因而企业资源的配置必然是动态的,需要不断地加以调整。
二、企业能力分析tc ;二、企业能力分析;
企业能力,就是能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。企业能力集中体现为管理能力。
企业能力是多方面的,既有职能领域的能力,包括:营销能力、人力资源、研究与开发、制造、管理信息系统;又有跨职能的综合能力,包括学习能力、创新能力、战略性整合能力。
企业能力往往首先体现在职能领域。但是,企业应更加注重提升自身的跨职能的综合能力,特别是学习能力、创新能力。
三、价值链分析tc ;三、价值链分析;
价值链分析是识别和评价企业资源和能力的有效方法。价值链列出了总价值,包括企业创造价值的活动和利润,价值活动则被分为主体活动和支持活动两种。
①主体活动是指生产经营的实质性活动,是企业的基本增值活动。一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
②支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动,包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。其中采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动,又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。
(1)评价价值链主体活动的标准
①内部后勤:原材料与存货控制系统的健全;原材料仓储活动的效率。
②生产制造:与主要竞争对手相比较的设备生产能力;适当的生产工艺自动化;生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性;工厂与工艺设计的效率。
③外部后勤:完成品与服务分配的时间安排与效率;完成品仓储活动的效率。
④市场与销售:确定不同消费者需要的市场调研的有效性;销售促进与广告的创新;替换分销渠道的评价;销售力量的激励与竞争;质量设想的发展与好的名声;消费者之间的品牌忠诚度的程度;市场分割或整个市场中市场占领的程度。
⑤为消费者服务:请求消费者输入产品改进方法的方式;对消费者抱怨的及时注意;保证与担保政策的恰当性;消费者教育与训练的质量;提供替换零部件与修理服务的能力。
(2)评价企业价值链的支持活动的主要内容
①大众资源管理:激励与挑战员工报酬机制的适当性;最少缺勤与保持适当营业额的工作环境;与商业联合会的关系;专业组织中管理人员与技术人员实际的积极参与;员工激励与工作满意程度的水平。
②技术发展研究与开发活动的成功(产品与方法革新的领先);R&D部门与其他部门之间的运作关系的质量;技术发展活动的进度安排;实验室与其他实验设施的质量;鼓励创造与创新的工作环境的能力。
③供应:投入资源的替代,较少依赖单一供应商的发展;采购原材料:正合时宜、最低可能的成本、可接受的质量水平;获得工厂、机器与建筑设施的方法;租赁与购买决策标准的发展;与可信赖的供应商之间良好的长期关系。
④企业基础设施:确定新产品市场机会与潜在环境威胁的能力;完成战略目标的战略计划体系的质量;有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合;获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力;制定战略与日常决策中信息系统支持的水平;