文档介绍：可口可乐的“中国化”作为全球第一品牌的可II可乐,打开中国市场,进入千家万户,成为中国老少皆知的畅销。可是有谁知道1986年在中国的销量不过400万箱,。可口可乐在中国的成功,杜达富把它归结于本土化战略,即苦练中国功夫。在整个中国地区,,从董事长到工人都是中国人。这一点让杜达富相信:“中国将来会是我们最大的商业市场。1998年前,中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型,可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。第一次选择在中国拍摄,第一次请中国广告公司设计,第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额,可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。从1996年起,可口可乐开始尝试另一种本土化战略——开发适合中国人口味的新产品,先后推出了“天与地”纯净水、茶系列和另外一•个相当成功的果味汽水“醒目第一曲,委托寄售,跳进市场的温柔小夜曲。80年代初,他们以寄售贸易方式,使“可口可乐”首先进入了北京友谊商店和涉外的宾馆饭店。中国代销者无本可以得利,当时持有外汇券才能纳买,年寄售圣约200吨,代销者还可赚些外汇。“可口可乐〃从此打进了中国市场,扎下了脚跟。第二曲,赠送生产设备,促进进口原浆的有力进行曲。从1981年起,美国“可口可乐”总部先后向北京和广州子地,赠送灌瓶用的生产设备,但必须进口该公司配方保密的原浆,再用中国的瓶掺兑糖和水,贴上美国商标就成了在中国生产的“可口可乐"。第三曲,投资合办工厂,扩大铭售市场的优美圆舞曲。中美合办的“申美饮抖公司”,1988年在上海建立起两个生产车间,一个车间由美方独自管理生产配方保密的原浆。一个车间由原浆配掩兑水灌瓶。投资双方互惠互利,在中国生产原浆浓缩,既可供国内厂使用,又可出口国际市场。“可口可乐”保宁着它的配方秘密,用中国的生产力进一步扩大铭售市场。第四曲,扩大社会影响,漂亮的协奏曲。1990年“可II可乐〃公司向亚运会捐款320万元,又和亚运会新闻部联合举办了好新闻“可口可乐”奖,2007年在北京奥运会倒计时一周年前夕,作为赞助商的可口可乐,开始着手调整其在中国的战略布局。可口可乐早年就打入中国市场,它的人力资源战略方式也有所不同,它实现了逐渐从民族中心人力资源战略模式策向全球中心人力资源战略模式。开始公司总部进行战略性的决策,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担任。换句话说,总公司派出人员对分公司进行管理。评价和晋升也采用美国标准。可口可乐通过不断发展,不断并购例如汇源果汁等企业,以及与中粮集团的换股再次强化了其在中国整体进行战略管理的控制力和在市场竞争中能动性。开始转战在全球范围内有着综合性的业务,只强调能力而不介意所聘人员的国籍。在任何子公司的主要职位上。在中国的研发中心,将美国总部的独家配方结合,开始全球化管理。采取开发式人力资源战略,以北京可口可乐公司为例,他们注重开发个人和团队配合,以内聘为主,外招为辅。结合开放的人力资源管理方式,不仅仅为了招人,更注重企业文化的建设。内在激励大于外在激励,让每个员工以成为可口可乐人为荣耀。现在是中国应对跨国公司的人才本土化战略的时候了,看到海尔这样的国企走出国门,我们