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提高我国企业集团竞争力的有效途径研究
——摘自《企业集团竞争力与业绩综合评价》
《大自然的启示》
——作者:松下幸之助
提高我国企业集团竞争力的有效途径研究
中国经济体制的改革正在不断深入发展,作为国家经济实力的代表,中国企业集团肩负着振兴国民经济、参与国际竞争的重任,面临着严峻的挑战。在一个日益走向开放的市场经济框架下,中国企业集团将通过怎么样的途径有效地提高竞争力,以能够可持续地健康发展,是一个值得研究的重大问题。
企业集团化是一国国民经济和社会化大生产不断高度发展的必然现象,也是国内经济分工协作和跨国经营日益发展的必然结果。在市场经济条件下尤其是在国际经济一体化的今天,企业集团应该适应于竞争环境的客观需要,不断优化调整集团体制、管理方式和经营机制,这样才能保持长期的竞争力。
国外企业集团发展的经验和教训
企业集团是在市场竞争过程中顺应社会化大生产发展的需要而产生的。由于市场经济发展进程不同,也由于各国所面临的历史环境不同,各国企业集团的产生、发展是不尽相同的。
一、日本企业集团的组织和管理
二战后,日本经济经过恢复与发展,到50年代中期已过渡到了经济高速增长的准备时期。从50年代中期以后,传统的经济结构、旧的企业体制、落后的经营管理模式和不适合新形势发展需要的企业文化等都开始发生变化,这是新形势下经济发展的最基本的客观需要。战后,日本的企业集团正是这一新的历史发展时期开始组建发展起来的。
企业集团并不是企业的简单聚合,而是一种特殊的企业结合形态。按照日本的解释,企业集团需具备七大标志:经理会的设立;股票的相互持有;高级职员的相互派遣;集团内的系列贷款;集团内贸易;整个集团向新事业领域扩展;共同的商标管理和标记符号的展示。
一个企业经营的好坏主要取决于机构的设置是否合理和机构职能发挥的效果如何。企业集团也是如此,在由多个企业聚合而成的集团内部,中枢机构的建立及其作用的发挥对企业集团的聚合和成功运作关系甚大,可以说是组建企业集团最关键的因素之一。战后日本的企业集团之所以能够迅速组建起来,并发挥出企业集团应有的作用。作为组织核心的经理会和作为经济核心的银行、商社、中心企业的并存是其重要的原因之一。
经理会可以说是日本企业集团的最高统治机构的组织形式,是由各主要成员企业的代表董事联合组成的、如同董事大会一样的统制机关。经理会主要就企业集团的重大决策、人事管理和内部产、供、销活动的协调发挥重要作用。
综合商社、中心银行和主导企业构成了三位一体的企业集团的核心圈,对整个企业集团的产、供、销活动发挥着中心的组织管理作用。
首先是综合商社。综合商社是以贸易活动为主的商业资本,它的存在不仅为大企业集团的生产活动发挥着润滑剂的作用,而且还发挥着对内外贸易的主渠道作用,是日本企业集团良性运作的一支主导力量。在
企业集团内,综合商社的主要作用之一就是为企业集团的生产企业提供稳定的生产原材料,以保证它们的生产需要,同时也为所属企业的产品提供销售市场,即作为企业集团产销的中间环节,为企业集团的产销活动发挥主导作用,进而在企业集团内形成了以综合商社为中心的产、供、销有效连接的网络。这样,不仅保障了生产企业的生产资本全力从事生产活动,而且还以其独特的商业资本功能为生产企业不断开拓市场。企业集团内这种相对稳定的产销网络化,还有赖于它们之间建立起来的相对稳定的业务关系,而这种关系还主要表现在它们之间通过相互持股而建立起来的系列化的企业群体关系。
其次是金融机构。金融机构是以资金经营为主体的企业,是企业集
团中保障“输血”功能的机构,是支撑企业集团正常运行和不断发展的不可缺少的支柱企业。在日本的企业集团中,无论是六大企业集团还是新兴企业集团,其集团内都拥有一家稳定的所属大型金融机构在支持本企业集团的发展。
第三,企业系列体制是日本企业集团发展的基本组织形式,“下包制”是实现企业系列体制的途径。日本大企业通过供应原料、加工订货、技术援助和指导以及提供贷款等方式,将中心企业纳入自己的生产体系当中,从而在核心企业和中小企业之间形成了稳定的分工协作关系。如三菱集团中以三菱重工等28家大型生产企业为核心的主导企业群,作为中心企业,有效地控制了一大批伞下企业,并通过下包制和生产工艺等系列的连接,建立起了一个个系列化的企业群体。于是整个
企业集团便在其核心圈的控制下,通过企业资金融通、生产与销售的连接、人员派遣与内部交易的企业等,保证了企业集团的一体化的运作与发展。这种企业系列体制的组织形式,推动了日本企业集团的发展,提高了集团的竞争力,其原因在于:第一,“下包制”将大量中心企业纳入其垄断生产体系,将不同层次的生产水平组合起来,充分发挥各协作企业和生产能力;同时,这种组织结构也加强了核心企