文档介绍：本科毕业设计(论文)外文参考文献译文及原文学院经济管理学院专业工商管理年级班别学号学生姓名指导教师年月日目录1九十年代绩效管理模型 12绩效管理的特点 33绩效模型 7A'90sModelforPerformanceManagement 9PerformanceManagementcharacteristic prehensive 9Provenmethodsdon'twork 10Performancemodels 12Satisfactionaprimaryobjective 13Changerewardsystems 16Whatneedstobedone 171九十年代绩效管理模型今天的人力资源(HR)的功能,首先必须表现在吸引人才,留住人才,并且激励那些高素质的人力资源。关键的问题是:1、确定什么是必需的,能够使一个组织内每一个层面产生组织绩效;2、衡量和奖励每个层次的绩效;3、重新使个人和单位定位于满足消费者,而不是讨好更高的组织层次。第一步是要找出合适的组织层次,使绩效能够可靠地被识别和测量,以及对这层次进行奖励。测量标准必须明确。绩效模型可以识别绩效单位,每个员工是一个或多个绩效单位的参与者,通过识别这些绩效,组织可以澄清每个人的重要性以及奖励的对象。,有效的管理活动应该是一个闭合的环,应该是一个持续改进与提高的过程,按照持续改进与提高的系统论观点,绩效管理体系可以借用“戴明环”理论,即运用P-D-C-A的动态循环模式来构建。PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序,它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的,是一种科学的系统的思维方法和管理程序。PDCA的含义如下:P(Plan)—计划,D(Do)—执行,C(Check)—检查,A(Action)—行动,主要目的是对总结检查的结果进行处理,将成功的经验加以肯定并适当推广标准化;将失败的教训加以总结,把未解决的问题放到下一个PDCA循环里,并开始下一个PDCA。实际上PDCA是管理原理与全面质量管理(TQM)IS09000演变与发展的结果。KathleenGuin(1992)指出,“实际上,绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为,绩效管理可以给管理者提供管理TQM的技能和工具,使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说,一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程。达到或超过内部、外部客户的期望,可以使员工将精力放在质量目标上。所有其它的资源都可以在市场被任何人买到[1]。识别这个问题是人力资源开拓者上世纪九十年代所面临的首要挑战之一。毕竟资源的稀缺性在一定的范围内是相对的,人力资源的发掘需要通过多年经验的积累,如果运用发掘其他固有资源的方式去购买人力资源,无碍于缘木求鱼,最终很难获得理想且适合企业实际的人力资源。由于顾客的有限,致使争夺顾客的竞争日趋激烈。组织必须以高于一切的方式去寻求能够使他们获得生存的竞争优势来源。今天的人力资源功能对组织绩效表现得尤为重要,其首先表现在吸引人才,留住人才,并且激励那些高素质的人力资源。这就需要在企业的内涵方面下苦功夫,科学紧密的组织结构、多元化的激励措施、丰富多彩的企业文化等,而合理的薪酬及绩效审核制度则是留住人才的关键。:1、使用在过去有效的处理方法来对待一种全新的情况。2、借用其它人声明有效的处理方法来对待同一种情况。第一个错误是假设对有机体来说,旧的药方不管遭遇什么情况都是一剂灵丹妙药,第二个错误的假设是万灵丹将有效横跨有机物,即使这些有机物有着不同的历史,其免疫系统的作用也大相径庭。许多病毒在不同的环境里生存,他们虽然看起来是一样的,但其实是许多不同种类的病毒,以上的处理方法对于这些病毒来说,毫无疑问是一种坏药,因为每个人的有机体构成都不是相似的。当人们读到当前的人力资源文献时,人们不难得出几个新的紧箍咒,这些紧箍咒最早发现于上世纪八十年代后期。举例来说,人们常常声称所有的组织都实行以能力来计算工资和以成果分享利润的制度,以取代“好处”薪资、个人激励或利润分享制度,这样一来,一个更好的工作时间即将产生,进而使生产力和满意度上升。赔偿领域是其中一个途径,能够赶上拥有多年质量优势以及团队建设的组织发展。但这一次治愈品牌wizardry是事实,即开办一个“实时模式”,只有开放系统才能生存。许多开拓者有着“程序”导向。特定计划被设计和执行以应对一系列的挑战或负担,控制组织资源的消