文档介绍：机密积极稳妥启动省公司管控流程重组,逐步建立集团、省、本地网三位一体的全方位流程管理体系二OO四年七月十三日1今日议题MPR是中国电信管理变革的必然选择亚健康的状态要求中国电信从“治病”到“健身”当前急需解决的一些关键问题BPR、MSS、MR、ITSP发现但没解决或没完全解决的问题MPR的主要内容、原则和步骤对集团、省管控模式的初步探讨2国际经验表明成功转型成为世界级的企业需要同时注意硬的业绩水平(Performance)提高和相对软的企业“健康水平”(Health)的改进业绩水平(Performance)企业“健康水平”(Health)具体的一些体现健康的企业“亚健康”的企业正常发挥即可完成目标各部门/职能协调统一,配合高效可持续发展,新业务形成规模较快可较快地适应外部变化行业影响力大,对竞争对手有威摄力常“健身”、主动地发起变革超负荷努力,耗尽资源经常出现摩擦发展后劲不足反应慢,调整痛苦被认为大而虚常“看病”、被动地变革3因此仍然应围绕改革发展中出现的新的关键问题来继续突破,并把工作重点转向机制创新来提升“健康水平”,实现长期业绩的持续改善关键问题病状产品策划能力落后于其他运营商具有重大发展潜力的新业务缺乏有效的机制、体制来保障超常规发展产品管理与客户群管理的关系尚未理顺“亚健康”表现责、权、利在各层面仍然不尽对等,收权或授权过程中产生上、下“效率双损失”缺乏公司整体战略主线对各部门、各层面工作的统领,各项重大改革举措之间不尽协调,缺乏整合的方案和整体效果的体现考核体系存在多张皮,不能起到提供足够的压力与动力的作用内部分配尚没真正与业绩挂钩,不利于人才的吸引与保留,复合型、战略型人才缺乏持续化的流程管理有待建立具体表现举例有了前端组织,有了渠道,没有强有力的产品吸引客户–产品捆绑、包装和营销等方面业绩表现均不佳,职责落实也不清楚互联星空、系统集成等重大新业务机会尚未达到应有的潜力,且与传统的组织运营体系存在摩擦缺乏由客户需求驱动、经包装的产品(而不仅是传统的业务的概念),无法有效满足不同客户群的差异化的产品需求省公司强化管控,尤其是财务与投资管控,与本地网快速响应市场的操作之间时常有摩擦“好事争着做,难事无人做”普遍存在集体负责、实际上无人真正负责的情况BPR深化,ITSP与MSS实施及MR推进都对集团与省公司管理定位、职责范围与管理流程提出一系列具体要求,目前尚无明确的整合方案去实现,如BPR在本地网实现前后端架构以后,多数省公司的职能管理架构无法适应,存在上下接口的困难ITSP与MSS均提出的系统在省公司层面集中整合与现有的分散使用与管理模式之间有不协调;信息化部门对IT的总体责任与分散于各部门、各条块的IT现状不协调MR提出的“纵向集中”与“横向统筹”与现有的营销执行的分散性和收入指标的分解与落实之间的关系没有理清,难以推进考核不充分体现公司整体战略要求,难以作为有效调控战略落实的手段本地网BPR提出的关键业绩指标体系与集团对省和省对本地网的考核指标体系之间不接轨,没有统一的自上而下的考核体系同级岗位薪酬分配基本没有差距,“做好做坏一个样”,对先进奖励不足综合人才培养不够,职能部门本位主义色彩仍较浓流程管理与职能管理的界面与接口不尽协调长期持续改善的机制不尽完善-BPR在小部分地区出现“轰轰烈烈走过场”的现象51、BPR:调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距激励杠杆奖惩升迁机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆可供选择的控制协调与“激励杠杆”卓越(3)良好(2)普通(1)中国电信“业绩理念”指纹五个基本要素+“业绩理念”指纹业绩奖惩管理+大中小与世界级公司的差距希望优先改善üüüüüüüüüüü(标)市场反应慢,对竞争反应不敏感(如大客户服务),有业务流失部门之间牵制扯皮多,流程不畅(如数据与语音)做好做坏做多做少差别不大,人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差,决策人不能及时拿到准确的信息,信息零散,(本)、权、,常不闭环,,,但是缺乏市场营销等关键技能,(药)加速国企体制改革上市明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期,演进及长期模式明确本地网岗位职责针对关键业务流程