文档介绍：汽车企业合理化建议汽车企业合理化建议汽车企业合理化建议: 提供建议的主体是全体员工, 建议内容主要是对本职工作的改善。一汽和上海通用五菱的相关负责人表示, 立足于本职岗位的合理化建议最容易出成果, 因为只有自己对本岗位才最熟悉, 最知道需要改进的地方在哪里。一位从技术员干到管理岗位上的人说, 技术员对……汽车企业合理化建议:汽车企业合理化建议记者在最近一周的调查中发现, 合理化建议在汽车企业管理中占有很重要的地位, 尤其是一些业绩好的企业更是如此, 汽车企业合理化建议。合理化建议, 这个从 20 世纪 50 年代就流行开来的管理方法, 其作用在几十年来似乎被人们渐渐淡忘,为何近几年来又被奉为管理的“灵丹妙药”? 合理化建议的内核:持续改进我国企业的“合理化建议”是伴随着“工人是企业的主人翁”这句口号提出的。既然是主人, 当然对工厂管理富有建议责任。但在几十年的实施过程中,这项责任很少落到实处。随着与跨国公司的合资合作,我国企业在学习国外先进管理方式时, 发现“合理化建议”原来一直被国外汽车企业重视着。无论是丰田生产方式、还是美国通用的精益生产方式, 或德国大众倡导的 KVP 生产方式, 无一例外都强调了持续改进的重要性。丰田的一位高层曾说: “可以说丰田生产方式也是不断进行改进的结果”,而持续改进都是通过员工提出合理化建议的方式实现的。我国《现代汉语词典》对“合理化”的解释: “设法调整改进”,这佐证了合理化和改进的关系。国内一些汽车企业, 比如一汽、东风、长安和五菱等, 都是在学习了国外企业的先进经验后, 改变了合理化建议的管理体系的。最根本的转变就是:从仅仅是一句口号变成了一种企业文化和一种管理制度; 从以前某个职能部门的附属功能,变成了人力资源部的重要工作;从员工的个人行为变成企业组织行为; 从一种偶然性的“业余”工作变成一种固定、持续的工作方法; 从单纯的精神鼓励变成精神和物质双重激励。还有一些汽车企业, 建立时就借鉴了世界汽车生产的先进经验, 如广州本田、北京现代和奇瑞等, 这些企业的每一点进步都包含了员工合理化建议的贡献。这些企业都认为, 与其他促进企业发展的方法如扩大投资、更新设备、引进技术和引进人才相比,全员参与的合理化建议的成本小而收益大。合理化建议的土壤:本职岗位以前有一种误解, 认为“合理化建议”的内容应该是针对公司发展的“宏论”,或是企业管理之道的“奏本”, ,汽车企业合理化建议。但是, 记者在调查中发现, 很多企业强调的却并非如此, 它们反复强调的是: 提供建议的主体是全体员工, 建议内容主要是对本职工作的改善。一汽和上海通用五菱的相关负责人表示, 立足于本职岗位的合理化建议最容易出成果, 因为只有自己对本岗位才最熟悉, 最知道需要改进的地方在哪里。一位从技术员干到管理岗位上的人说, 技术员对工艺的设计往往不能保证最优,工人在操作过程中会发现可以改进的地方,工人自己提出的工艺和操作方法往往可以节省材料、提高效率。一些老企业说, 将合理化建议目标定位在到本职岗位上后, 建议的话题变小了,但成果却很显著。合理化建议还有一个新特点,那就是标准化。合理化建议被采纳后, 往往就变成了这个岗位新的操作规范或执行标准, 这就使合理化建议的成果能够巩固下来。合理化建议的共享和推