文档介绍：福建泉州6500亩温泉小镇发展战略及整体定位_部分1
福建泉州6500亩温泉小镇发展战略及整体定位_部分1
附加价值智财品牌/ 服务研展行销制造全球性的竞争地区性的竞争 Stan's Concept , 1992 图4-2-2 施振荣先生的微笑曲线资料来源: 施振荣先生(民94) 表4-2-1 2006年第一季各厂商营业利润表营业营业营业营业本期 EPS 金额成本毛利净利利润鸿海 175B 165B 94%%% % 59B 56B 95%3B5%% % 18>05B 99B 95%6B5%% % 50B 47B 95%3B5%% % 72B 68B 94%4B6%% % 54B 53B 99%1B3%--%-5B -15% - 55B 53B 96% 4%%4B % 83B 74B 89%9B 11%%4B % 10亿台币资料来源: 证交所公开资讯观测站 53
在微笑曲线的现实反应上,代工厂商利润仅能维持大约5%~6%左右的毛利,而净利也仅能维持大约1~3%左右。表4-2-1显示最近主要代工厂商和宏碁2006年第一季的毛利表现。在上列厂商中,前五家代工厂商除了鸿海采用eCMMs外,其余全是纯粹OEM/ODM代工厂商,而华硕及明基则是代工厂商兼营品牌,宏碁为纯粹品牌厂商,这个资料透露了几个讯息: (1) 纯粹代工厂商(仁宝、广达)的代工毛利率大约维持在5%左右,净利则大约维持在2%~3%左右,这是微笑曲线下方厂商目前大致的模式。(2) 代工兼营品牌厂商(华硕、明基)的毛利润大约在3%~6%左右,但是其净利率更低,以明基而言明显被购并品牌的负担给稀释掉,%,共用品牌厂商的代工利润与一般纯代工厂商的利润大致上差不多,但品牌的经营模式有待商榷,品牌的绩效仍未发挥出来,有可能影响获利率,甚至在短期内成为一种负担,也是目前共用品牌厂商头痛的原因。(3) 鸿海的eCMMs模式走向另一个转型模式,朝微笑曲线的左方前进,毛利率大约在6%,因为其经济规模及经营模式,%左右。(4) 宏碁是唯一纯粹经营品牌的公司,以微笑曲线的右边作为经营模式,宏碁因为采用新经销模式,欧美地区的订单直接下给代工厂商而非Acer总部,合并报表才能表现完整的本业营运状况,毛利率大约在11%,明显高於混合品牌厂商及纯代工厂商的毛利表现。这个结论印证了前面章节中所提的两项结果: (1) 代工厂商的利润微薄,在价值链中的附加价值相对较低。(2) 共用品牌厂商的品牌经营无法获取足够的资源和竞争优势, 54
相对於原有的代工业务是一项负担,对品牌经营本身更是一项不利的安排,这是两蒙其害的选择。代工厂商的转型方向只有两种选择,向左走或者是向右? 向左走就是往研发及重要零组件的发展方向走,这是鸿海目前经营策略的方向,也证明零组件的研发加上代工组装是一条可行之路,两者并不冲突,向右则是朝向品牌提升的方向移动,包括共用品牌的短期策略模式及纯消费品牌的长期策略模式两种。 4-2-2 共用品牌厂商的消费品牌竞争力分析往品牌经营的高附加价值转型是代工厂商的共识和期待,由於对品牌经营的经验不足,共用品牌的作法成为目前厂商的短期策略方向。要了解共用品牌厂商的消费品牌竞争力,有必要运用五力分析来了解其状况: 我们将分析集中在供应商的力量,产业竞争,及买主的力量这三个项目,代工厂商将品牌经营放在同一资源结构下,对自有品牌业务的发展是不利的,很明显的品牌经营部门无法取得足够的资源来建立他的竞争优势和品牌知名度,相对於其他品牌大厂而言,市场上的竞争优劣显而易见。相对於共用品牌厂商的品牌策略,纯粹品牌大厂的资源和竞争优势远远超过共用品牌所能够掌握的资源和核心能力,再加上厂商内部代工部门的相互牵制,赛局的优胜劣败几乎可以立即判定。透过共用品牌的作法,厂商在品牌经营的初期依赖组织的安排将代工和品牌勉强维持在一个平衡的状况,也缴了许多学费了解品牌经营的经验,有一段时期两者相安无事似乎完全没有冲突,但是品牌的经营一直被限制在区域范围,代工部门也一直拿不到某些客户的订单,当区域品牌往全球品牌发展之时,衡突愈来愈大, 55
亏损也会逐渐扩大,现实环境逼迫厂商不得不重新思考,共用品牌的作法属於代工厂商短期的品牌策略方式,对於有意长期经营品牌并扩大为全球规模的厂商而言,全球品牌的转型策略才是重要的关键。进入者的威胁全球品牌和其他区域品牌的威胁供应商的力