文档介绍：一、配备高素质的项目经理项目经理在项目管理中处于中心地位,对项目能否很好完成起着决定作用。因此,选好项目经理十分重要,特别是项目经理素质至关重要,可以说,项目经理是工程项目管理的灵魂,项目经理水平高低决定工程项目管理水平。所以,我们要求项目经理必须具有较全面的施工技术知识,脸有较高的组织能力。项目经理是工程项目的最高责任人和组织者,是决定工程项目盈亏的关键角色,对项目经理有五项素质要求,即能、绩、知、德、体。我们通常讲,项目经理是复合型项目管理人才,不但有专业理论知识,又要有丰富的实践经验:不但有一定的组织领导能力,而且还要有综合协调解决问题的能力;不仅具有良好道德品质,还要具有人格魅力;不仅工作认真负责,而且要有敬业精神和奉献精神。因此,要加强对项目经理的培训和选拔工作,使更多的优秀项目经理脱颖而出。二、组建高效率的项目经理部项目管理不好,除了项目经理以外,还决定于项目部全体工作人员的素质水平。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出,并进行业务指导,受项目经理直接领导。这些管理人员既要素质高,又能相互协调,使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子,因此,项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。这里需要强调的是,在项目班子中,项目经理和技术负责人是关键人物,一定要有类似工施工经验。三、编好施工预案,配备好机械设备和周转材料(1)对合同进行评审。了解甲方对工程质量、工期的要求,根据工程特点,针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案。(2)按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料。四、搞好设计变更及其签证施工前(包括图纸会审时)发现图纸问题,要向甲方和设计单位提前提出修改意见,在施工过程中发现图纸中的问题,以及甲方提出改变用途和功能的,也要事先提出来,并坚持例会制度,提出的问题一定要有文字记录,以文字为准。五、搞好“四大控制”“四大控制”,实际上就是将全面质量管理的原理应用于“四大控制”过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。(一)搞好进度控制项目进度计划制订以后,在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整,以确保项目进度计划总目标得以实现。(1)编制工程进度计划在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上,根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一同参加,根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。(2)编制各个阶段的进度计划为了确保总工期目标,必须实行分段控制,根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划),用旬计划保月计划,用月计划保总计划,制订计划时一定要留有余地。(3)实施动态控制在项目实施过程中,又要依据变化后的情况,在不影响总进度计划的前提下,对进度计划及时进行修正、调整。计划不变是相对的,变是绝对的。因此,不能认为制定一个科学合理的进度计划后就可一劳永逸。在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查,收集有关实际进度的信息,比较和分析实际进度和计划进度的偏差,找出偏差的原因和解决办法,确定调整措施。因此,项目管理人员要现场巡视及时发现施工制约工期的问题,及时研究找出原因,果断采取措施。(4)材料