文档介绍：现代成本管理第十一章成本管理的新发展(上)(上海财经大学出版社)
第十一章成本管理的新发展(上)
第一节战略成本管理
第二节人力资源成本管理
第三节资本成本管理
第一节战略成本管理
一、战略成本管理概述
战略成本管理将成本信息战略化,与企业的战略发展、长远发展紧密相连的工具和手段;
战略成本管理需要与同行业的公司相比较,从而改进和完善生产方式、管理方式、战略决策;
战略成本管理是对传统成本管理的发展,而非否定,是企业战略管理系统的重要子系统之一。
二、战略成本管理的特点
(一)长期性
(二)全局性
(三)外延性
(四)灵活性
(五)创新性
(六)多样性
整个价值链
人工为主
管理对象
事前行动
事后反映
形式
经常、持续
定期进行
频度
长期
短期
时间跨度
宽泛
狭窄
范围
竞争优势
某一特定目标
目标
战略成本管理
传统成本管理
属性
传统成本管理与战略成本管理的区别
三、战略成本管理的方法
(一)战略定位分析
战略定位分析是在了解了宏观环境、中观环境等外部因素的基础上,结合企业自身的微观环境的特殊性,企业可以选择和制定其适当的竞争战略。
11>.总体战略。
(1)西方学者提出企业单元一般可采用三种总体战略:
①发展战略;
②维持战略(固守战略);
③收获战略。
(2)不同总体战略形成不同的战略成本管理机制。战略成本管理控制系统由战略规划、预算和业绩评判组成。
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(1)在企业市场竞争中一般通过两种方式开发持久的竞争优势:
①成本领先战略:取得相对于对手的低成本,成本领先可通过规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制等途径来达到;
②差异化战略:为顾客提供独特的产品,开发有创意的品牌、优异的顾客服务、独到的分销网络、别具一格的产品设计、产品性能、产品技术等。
(2)差异化或成本领先的不确定性比较,在于:①差异化战略重在创新,它的目标在于独创性、排他性;而成本领先强调成本削减。②低成本业务单元产品单一,成本领先来源于较少的存货相关成本和规模经济;差异化倾向于产品多元化,产品宽度过广诱致较高的环境复杂性。
③产异化成功与否取决于顾客的认同,而消费理念难以预测。
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目标集聚战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的一个细分段或某一个细分市场,以取得在某个目标市场上的竞争优势。
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运用整合战略,调整(增加或解除)整合程度,可以重构企业价值链,提高企业整体盈利水平。
(二)价值链分析
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所谓价值链,就是指企业为了向顾客提供有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。
价值链分析的目的有两个:
第一,要通过从战略上对行业价值链进行分析,以了解企业在行业价值链所处的位置,对企业内部活动进行分析以了解企业自身的价值链;
第二,通过从战略上对竞争对手的价值链进行分析,以了解竞争对手的价值链,从而达到知己知彼、洞察全局的目的,并由此制定相应的措施。
企业生产经营中的作业可分为两大类:一类是可增加价值的作业,如产品的设计、加工制造、包装以及营销方面的作业;另一类是不增加价值的作业,如与各种形式的存货有关的作业(存货的储存、维护、分类、整理等)和原材料、在产品、半成品、产成品等因质量不符合要求进行加工、改造而形成的追加作业等。
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(1)产业价值链分析。
(2)企业价值链分析。
(3)竞争对手价值链分析。
价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面:①同供方关系;②同买方关系;③企业内业务单元价值链之间的联系;④业务单元价值链内的过程联系。
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(1)确定成本分析的价值链。
成本分析的焦点是识别与分解企业的价值链,将成本与资产分配给创造价值的作业。
(2)分析各种价值作业的成本动因。
目的在于尽可能把成本动因与特定价值作业之间的关系量化,并识别成本动因之间的相互作用,从而对成本动因进行战略上的权衡与控制。
(3)开发持久竞争优势。
(三)战略成本动因分析
成本动因(Cost Driver)是引发成本的一种推动力(Force)或成本的驱动因素。
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(1)规模经济。
(2)整合程度。
(3)学习与溢出。
(4)地理位置。
(5)技术。
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(1)生产能力运用模式。
(2)联系。
(3)全面质量管理。
(4)员工对企业的向心力。
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最主要区别:对于结构性成本动因而言,并不是程度