文档介绍：04年春夏季M品牌鄂省拓展手记
    M品牌属于温州鞋行业的二线品牌,一直以来走的都是产品路线,总经理坚信一条原则:产品质量才是最重要的。虽然M品牌在业内的口碑一直不错,但是市场占有率却并不乐观。我从2003年进入M公司之后,作为营销副总,我希望能借助营销手段来树立品牌形象,推动产品销售。
    如何打好这上任后的第一仗?经过市场调查和分析,我把战场选择在了湖北武汉——这个九省通衢的战略要地。
    背景分析:
    品牌优势:
    1、 M品牌在鄂省有过多年的市场基础;
    2、 产品的工艺、款式、质量已在湖北与其他温州品牌形成区隔,树立了M品牌的竞争点;
    3、 办事处X经理曾在武汉呆了九年,对湖北省应该是个“湖北通”,建立一定的人脉关系基础。
    品牌劣势:
    1、 在鄂省操作了九年的M品牌操作一直没有起色,最直接的原因就是,M品牌一直着力开发东北的皮鞋款式,没有针对南方的鞋款开发,
    2、 9年来一直是总代理制,并且原湖北总代理一直是坐销,对市场的跟踪与拓展不够,客户流失严重;
    3、 总部对鄂省代理商的支持力度不够,主要在品牌宣传方面;品牌形象不突出,淡化了品牌在消费者的印象。
    4、 针对鄂省的产品开发还不够,即总部与代理商在产品的信息反馈做得很不够。
    办事处目前在中小型鞋企操作成功的也不多,俗话说:“一流的策划加上二流的执行能力等于三流的效果”,因此我对办事处的组建及其执行能力更尤其重视,为了打造业界技术品牌性第一企业,我在2003年岁末就着手鄂省武汉办事处的组建,办事处组建方案如下:
    1、取消“坐商式”的代理制,实行扁平化管理,财务上采取“收支两条线”的方式。
    2、改变原来产品单一的困境,成立了外购部,专门找“代工”厂家,丰富了M品牌产品的层次,而且在代工方面要做出比竞争对手更出色的动作,如在款式、价位、女鞋等方面要拥有竞争点。
    3、改变原来夫妻店的批发档口,剔除家族式管理的弊病,建立特色办事处营销组织,在2004年正月初八就开始了武汉办事处的正式运作,首先建立办事处营销正规营销组织。
    3个区域经理的业务分工及招聘条件也得到限制,即3个区域经理必须都是湖北省人,且具有区域鞋业品牌实际操作经验。其中D负责全省的拓展,因为他是市场营销专业毕业,商务谈判能力较强,Y负责物流,有3年的鞋业物流操作实战经验,应该说他们都是各就其位的岗位高手,还有1个录用的区域经理w负责鄂东的拓展,并对D负责,在此期间,对办事处经理、区域经理、物流主管、配货员、商务文员、出纳、会计等岗位职责进行了严格及详细的界定,在公司总部对办事处人员派驻前都进行了全面的培训。
    目标:
    经过上述准备工作后,我们确定2004年M品牌2、3、4三个月的市场目标:
    在2004年2、3、4三个月内,  鄂   省   M   品牌开拓有效终端总数为:15  家,其中:专卖店新开   5  家,市场拓展率占全年指标的30%(备注:有效终端是指综合资料齐全,有实力、鞋业经营经验等质量较高的零售经销商)。销售双数计 3 万多双,销售额近300多万,约占全年销售指标的38%。其中自营专卖店1家,便于滞销或积压皮鞋的处理,鄂西与鄂东各开1家专卖店,滚动辐射2家。商场专厅、中岛开设共  10   家,其中专柜5家,商场专厅2家,商场中岛3家。
    开拓步骤:布点(开专卖店),连线(开专柜),最后打开局面(呈现出M品牌的网络格局)
    目标达成过程:
    2月份正是短脸单鞋上市期,新品上市,办事处的工作流程进入市拓阶段:
    15个有效终端虽说不多,但是之于有效的客户,责任和负担却是很重的,必须有计划性的展开工作,不可能一下子展开,也要“选点渐变”,必须首先成功树立样板市场—形象专卖店。
    D经理承担了此项重任,因前半个月曾有个较全面的市场调查,在市场调查期间,D经理就收集了所到之处的零售商名片及客户相关资料,晚上,D经理把名片及客户资料全部摊开在办公桌上,然后拿出鞋业业态分析表:
    表(一)
    鞋业业态情况表
业态形式
优势与缺点
业态特点及竞争对手布局情况
 
 
专卖店
优势在于:对鞋企的品牌形象有保证,资金回笼快,信息反馈及时有效,缺点:皮鞋产品单一,品牌单一,可选择性差,有区域性特点。
设立专卖店的,基本上都是温州一线品牌、某些二线品牌。
     
 
 
鞋城或超市
优点:产品的品种和款式都很丰富,资金回笼快,缺点:品牌形象被淡化,品牌特征也不突出。
超市、鞋城主要面向大众消费者,主要销售一些价位比较低的品牌