文档介绍：第一章总则
为规范XX集团有限公司的应收账款管理，进一步加大应收账款回收力度，保持生产经营活动现金流量平衡，提高流动资产的变现能力，提高应收账款的周转率，提高资金的使用效果，特制定本办法。
应收账款实行“源头控制、过程监控、责任到位”的控制原则，实行“市场部部长和办事处主任为第一责任人（尚未设部长的子公司由商务、经营部门负责人为第一责任人）、集团公司与营销公司风险共担”的考核原则。
第二章应收账款管理的范畴及组织机构
应收帐款管理的范畴：加工企业已形成产值但依据供货合同约定尚未按时回收的款项，均应纳入应收账款管理范畴。根据产成品形态划分，分为已开票应收账款、未开票已发货应收账款、未开票未发货时间已经超过3个月的应收账款。根据应收账款的账龄划分，分为1年以内应收账款、1-2年应收账款、2-3年应收账款、3年以上应收账款。
已开票应收账款即财务账面的应收账款，指财务已经开票给客户尚未回款的余额；未开票已发货应收账款即商务部发出的在途商品，指货已发出尚未开票和收款的余额，包含加工企业已经办理发货手续还在途中运输的部分，未发货已经开票的要在未开票已发货的红字中体现；未开票未发货是指项目工程较大，金额在100万元以上，加工企业已形成产值按供货合同发货时间已经超过3个月，被客户延迟发货的应统计在内，零星的线路由于难以统计和生产备用的不在此范围。
应收帐款管理的组织机构：应收帐款的日常管理为各公司商务部与财务部
，商务部为主，财务部配合。对已开票应收账款财务部要及时与商务部核对，找出差异原因及时调整；商务部要准确做好发出在途商品的登记核对和管理。应收帐款的催收、清欠管理由市场部长负责执行，做好当月的催收和下月的准备，进入法律诉讼的应收账款也以市场部长为主体，由集团公司法律顾问配合。应收帐款的考核管理由集团公司财务部与人力资源部共同完成。
催收、清欠由项目经理、财务部、营销公司及相关部门人员共同组成，清欠工作与日常管理工作相冲突时，应以催收、清欠工作为主。
第三章应收账款的源头管理
应收账款管理应加强事前控制，强调从源头进行应收帐款风险控制，在扩大市场营销份额的同时，控制应收帐款额度。
在招投标环节应重点选择诚信、合法、有实力的国网、南网公司和各级电力公司投标，重视履约保证金占用的时间及时收回；对在付款方面出现过不及时客户应注重进度款付款比例以及投标的价格；对发生额不多、价格又不高有意长期拖欠货款的客户在签订供货合同时要慎重。
第四章应收账款的过程管理
应收账款管理应加强过程监控，建立过程监控动态体系，随时掌握应收帐款情况，及时发现坏帐风险。
应收账款的统计管理：集团公司财务部应建立应收账款信息库，分应收账款和本月的已收账款。商务部再按每个工程项目建立应收账款明细帐，包括发货进度、回款进度、应收时间及质保金回款期限。
应收账款的核算管理：应收帐款应严格按照开票单位进行明细核算，并定期进行账龄分析。
商务部根据各区域办事处分别整理应收账款清单，每季度至少与财务部核对一次。根据《企业会计制度》规定，各公司应收账款时间在两年以上或超过合同约定时间半年以上未收回的，集团公司在对子公司年终考核时需要提取减值准备后计算盈利情况；对于全额计提坏帐准备的应收帐款，仍应积极追索，继续清收，收回的计算利润。
应收账款的收款管理：各