文档介绍：让听得见炮声的人来决策
　　按理说。那些大企业才有的机构臃肿、决策拖拉、人浮于事的怪症同样应该在华为身上出现。但是，行伍出身的任正非硬是活生生地让华为产生了一定的免疫力们在从以技术为中心，向以客户为中心转移的过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。
　　我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程、提高效率、减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯地强调精简机关、压缩人员、简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工被压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，帮不了什么忙。机关干部下去后以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
　　后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理。平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减少协调量，精减平台人员，效率自然就会提高。这样EMT决议还未出笼就反了一个方向。但如何去实现这一点呢
?问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
　　
　　北非启发
　　
　　北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任度，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
　　铁三角的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段的组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
　　谁来呼唤炮火?应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。

　　
　　去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一个思路，就是把决策权根据授权规则转移给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精减不必要的流程，精减不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
　　用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说是‘推”、‘拉’结合，以“拉”为主的机制。
　　推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清